从产品经营到企业经营、再到产业经营

引言：

企业业务经营模式

企业在确立产业链、价值链中的地位之后，必须努力拓展业务的经营领域，形成内部的价值创造流程，形成内部的价值链，构建起完整的企业经营模式，以此获得自身的存在价值和理由，获得在上下游之间的存在价值和理由，包括上游供应商与下游客户或用户。

企业的“经济机能”（说明和区别于政治机能和社会机能）集中体现在企业的业务经营模式上，离开了企业业务经营模式及其创造价值的功能则无经济机能可言。因此，业务经营模式与经济机能，是同一件事情的两个不同的称谓。

供求一体化

从产品经营到企业经营、再到产业经营，三种经营模式都是沿着产业价值链，并围绕着供求一体化展开的，依靠供求一体化来缓解供求背离的矛盾，有效地维持“顾客满意、企业成长和超越对手”三者的平衡。

第一，产品经营模式

最初的企业差不多都是围绕着产品的生产和销售组建业务模块的，构成所谓的“产品经营模式”。因此在产业链上他们所占有的空间是很小的，几乎只占据一个环节或一小段价值创造的过程。 在工业革命最初的一百年历史中，市场供求关系的基本特征是，成熟的产品和不成熟的市场。大部分工业化的产品，都是经过市场检验的，经过人类几千年的积淀产生的那些物品。往往是那些帝王将相，达官贵人和殷实人家，在衣食住行中使用的物品。早期的工业化，就是把这些经过市场检验的，而且是广大老百姓心向往之的物品，用机器进行生产。与此相对应，市场还不成熟，人们对工业品追求主要是价格，追求工业廉价品是他们的偏好。 市场竞争的焦点主要是在生产活动领域，加上那时的企业规模还很小，平衡供求矛盾的主要手段，是提高劳动生产率，提高单个工序的效率，单位时间的产量，或“点效率”。

到了19世纪中叶，人们逐渐发现“点效率”只是基础，价值创造有赖于过程效率，有赖于“线效率”。这就是福特基于T型汽车实现的固定流水生产线，时值1913年。 据说这种流水生产方式早就出现，比如，中国长城和宫殿的建造，欧洲兵工厂的枪支生产，还有西尔斯公司的邮售邮购工厂，以及芝加哥的肉类加工厂。福特只是把它应用在了汽车制造领域，所谓用机器加工机器。用工业化的技术手段，生产加工工业化的技术产品。 随着固定流水生产线的建立，生产规模越来越大，亨利·福特意识到，大量生产必须以大量销售为前提，确立了“大量销售方式”。依靠商务活动领域中有组织的规模化销售，确保大量生产的产品能够卖出去，维持再生产的良性循环。这样，使“线效率”的概念，突破了生产活动领域的边界，延伸到了商务活动领域。换言之，“线效率”不只是生产过程的效率，还应该包括分销和零售过程的效率。 很遗憾，福特没有跨出这关键的一步，从产品经营向企业经营转变，没有把企业商务活动的触角，延伸至分销和零售环节，与分销及其零售商构建供求一体化的关系体系，形成企业经营的模式。

第二，企业经营模式

企业经营模式强调的是企业要在经营领域的基础上，与产业价值链的相关利益者结成合作伙伴，结成一体化的关系体系，确保企业再生产的良性循环。

换言之，福特能够按照“线效率”的要求，把处在高度专业化分工状态下的工作者组织起来，形成劳动分工基础上的一体化关系体系。却不能按照“线效率”的要求，把这条效率线，延伸到流通领域和交换领域，把高度分散化的分销商和零售商组织起来，形成工商一体化的关系体系。其根本的原因，在于他只看到了产品的买卖关系，却没看到产品买卖背后人与人的关系，没看到企业与分销商及其零售商的关系。 一般而言，企业再生产循环涉及到“生产、流通、交换和消费”全过程。这意味着“线效率”不只是来自于生产过程，还应该来自于流通过程和交换过程。要想谋求“线效率”的来源，必须贯穿再生产循环的全过程，与分销商和零售商结成一体化的关系体系。 这就是德鲁克和波特所说的，沿着产业价值链前向或后向一体化。前向一体化就是把经营业务活动向下游客户端延伸，后向一体化就是把经营业务活动向供应链上游延伸。一体化的实质是一体化运营或经营，是要与产业价值链上的相关利益者构建一体化的关系，构建相互依存和相互作用的关系体系。以确保原材料能够顺利地加工成产品，确保产品能够顺利地通过分销和零售环节进入消费领域，这才是“线效率”或“过程效率”的全部内涵。

很遗憾，当年的福特并不清楚“线效率”的全部含义，没能完成从产品经营模式向企业经营模式的转变。 他的竞争对手，通用汽车公司的斯隆，在市场导向、顾客导向的观念引导下，把业务活动的触角延伸到流通和交换领域，与经销商结成了一体化运营的关系体系。所谓厂商策略联盟，即厂商合谋联手，共同去争夺市场。后来这种策略联盟逐渐演变为有组织的努力，形成了一体化的组织形态，如可口可乐公司的“储运101模式”和宝洁公司的“IDS分销一体化模式”，等等，统称为深度分销方式。（参阅包政《营销的本质》） 斯隆的企业经营模式，打断了福特产品通路，使福特的产品不能顺利通过分销和零售环节进入消费领域，使福特生产过程的效率化为乌有，使福特规模化产能与产量成为压垮自己的毁灭性力量。从此，福特一蹶不振，时值1927年。 这个事实表明，把供求者之间的关系，简单化为产品供求关系，并且借助于货币，持续地扩大陌生人之间的交易范围。进而，进一步深化企业内部的劳动分工，扩大企业的经营规模，持续降低售价，并不能保证企业活下来。市场竞争的焦点，已经从产品、技术和人才，转向了关系，争夺分销商及其零售商的关系，奠定持续交易的基础，是企业活下来的必要条件。这意味着单纯经营产品的时代已经结束，应该转向对分销商与零售商乃至消费者关系的经营。应该重新把产品供求关系，理解为供应者和需求者的一体化关系，理解为相互依存和相互作用的关系体系。

后来，钱德勒写了一本书《看得见的手》，指出企业必须依靠看得见的手，去协调分销和零售的各个环节，现在互联网的概念，就是去协调B1，B2，B3……Bn各个环节，确保产品顺利进入消费领域。并指出，凡是完成了这个过程的，后来都成为美国历史上的大公司。 很遗憾，钱德勒把看不见的手理解为“管理”，而不是“组织”（组织亦是管理）。并且没有明确这是基于产业价值链的组织问题，简称产业组织问题。很容易让人联想起计划经济的概念，从而与亚当.斯密的宏观经济理论相抵触。结果，他的理论与诺贝尔经济学奖失之交臂。钱德勒可能不清楚，企业要协调的不是产品的交易过程，而是企业与分销商以及零售商之间的分工关系和利益关系，由此建立一体化运营的关系体系。 所谓组织或组织起来，就是构建一体化关系。所谓组织状态，就是分工之后的供求一体化状态。企业作为产业关系的组织者，可以用两种协调的手段，一种是管理分配的手段，另一种是市场交易的手段，去协调与分销商和零售商的分工关系和利益关系。不过，那个时候，人们还没有产业组织的概念，还没有产业价值链组织者的意识。

第三，产业经营模式

从逻辑上说，未来的业务经营模式应该是产业经营模式，背后的效率来源应该是“面效率”或系统效率的概念。或者说，依靠产业经营模式，谋求系统效率。

随着生产的规模化扩张、市场竞争的加剧和供求关系的逆转，强化了消费者的市场主导地位和消费者的主权意识。这意味着工业化时代那种“成熟的产品和不成熟的市场”状态将彻底改变，代之以“不成熟的产品和成熟的市场”的状态。争夺市场的重心，将从流通领域和交换领域，向消费领域转移，企业的业务活动，主要是指商务活动领域中的营销职能活动，进一步向下游延伸。从供应链延伸到需求链，走进用户的价值链，走进消费者的生活方式。 可以肯定，越靠近消费者，越靠近用户，企业在产业价值链中的地位就越强，就越能获取市场的力量反向整合产业价值链，就能成为产业价值链的组织者。有效地缓解或扼制供求背离的趋势，维持企业乃至产业价值链的再生产循环。可谓产业经营模式。

产业经营模式强调的是，着眼于产业价值链，乃至于产业价值链网络展开经营，最终成为产业价值链的组织者。

三井帝国依靠它下属的旗舰企业三井物产，着眼于产业价值链进行战略布局，获取重要的战略资源，包括资本，能源，矿产资源，技木，人才，信息和知识。进而依靠这些具有支配力和影响力的战略资源，整合相关的配套企业，成为产业价值链网络的组织者。 用中粮集团的话说，就是全产业链的战略。这就让我想起了中石油和中石化的战略。他们不仅控制了原油的来源和贸易，而且还控制了油品的加工生产，分销和零售的全过程与各个环节。可谓大手笔，令人惊叹不已。他们在分销零售环节上的战略举措，更是令人惊叹。不管三七二十一，沿高速公路所有的加油站悉数拿下，一网打尽。确保未来几十年的现金流，滚滚流入囊中。