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今天，原leader昊哥正式转组，去公司孵化的咖啡业务线开疆拓土去了。一年半的共事就此告一段落。想想共事的这段时间，正是我从产品新人过渡到成熟PM的关键时刻。而从他身上汲取到的营养，也帮助我成为了更好的自己。经常和各路朋友夸赞团队和leader，但也只能浅浅带过。今天是个好时机，分享下工作内外的老板，分享下我们的团队，也趁机夹带下工作的日常。
# 一份2022的专属礼物 年少还不知，命运的每一份礼物，都在暗中标好了价格 一起学习，是达成共识的最好办法如果说一个公司的灵魂是CEO，那一个团队的灵魂大抵就是leader了。lead一词，不仅体现在日常工作的分配和指导，更是全方位体现在价值观/文化的传递、战略/业务方向的选择、团队精气神的把控等方方面面。从大一实习算起，历任的leader也不在少数了。但要我说在昊哥lead下，团队最大的特点，可能就在于「主动学习」的意愿和能力。他时常鼓励我们带着问题去思考和学习，以及不能只停留在问题表面，更要纵深和研究底层。就像他会告诉我们「系统的本质是沉淀的管理思路，所以要做好b端系统需要去学组织行为学、去学管理学」。他的手边书常换，我总是乐于通过他的桌边看他最近在读什么书了解他又在关注什么话题；而他也是个积极的分享者，乐此不疲的提供各种资讯和可靠信源。印象最深的是，当我们工作中聊到新事物、触达新领域，都会情不自禁把探寻的目光移到他的身上去寻求支持。无论是之前大家一起聊到的SAAS和CRM、聊到的如何画架构图、抑或者是他发现大家共同困惑的B端职业发展话题，后续他都单独准备了专题去分享。leader自己爱学习可能不稀奇，但如何把整个团队带动的爱学习可能才见功力。通过系统的方法高效的提升整个团队战斗力，而不是让团队天花板锁死在老板的水平上。这一直是我认为在团队管理中难而重要的事。起初也是经历了一段不温不火的启动期。但通过ld不断地鼓励和身体力行的带动，自然而然的，我们团队内部也盛行起了学习之风（也可能是大家本身都在各自学习，但机制让分享行为发生、知识流动了起来）。慢慢地，大家每周都会在周会上互相分享播客、最近读的书和学到的新知。而在不断地被鼓励下，组里先是搭建起了双周分享的机制，每个人轮流上台、以教代学；后又根据不同阶段大家的需要，持续迭代尝试各种学习机制。最近的「阅览室」模式，就是用共读+写作业的机制，通过对一个切实主题的学习和讨论，切实提升了大家无论是论证需求背景、画架构图、或者设计原型的能力。我越发觉得，学习其实不过是达成管理共识的载体，而且是达成手段中最潜移默化的一种。就像沟通的目的不是为了说服，而是达成共识；共读研讨的核心也不在于学习知识，也是为了达成共识。很明显，通过大家一段时间的共同学习，我们建立了一套共同的话语体系，在思维模式和工作方式上达到最大程度上的统一，从而使团队力出一孔，实现了最大的团队价值。除了狭义的学习，昊哥也有默默地鼓励我们广泛的和所有人学习。组内搭建的PMBP（业务合作伙伴）机制，敦促每个人主动的参与运营周会、投入到对业务的学习和建设中去。也鼓励PM每年的轮岗和每个Q的出差，主动和一线的同学们交往和学习。学习行为的背后可能体现出了好奇心，某种程度也代表了对事的虚心和对人的尊重。尊重每一个人，不因为他的职级、他的经验、他的背景和履历而去影响对这个人的判断，反应在行动上，就是愿意从所有人身上学习。一个会不停学习的leader会让人有安全感和被激励到，而一个会不停学习的成长型组织会让每一个身处其中的人都充满信心。通过学习掌握到会学习的能力，可能才是我们最大的底气。充分授权、建立默契良好的团队氛围让人自驱前几周加班有点多，和朋友吐了吐苦水。朋友了解完情况后还打趣说道：老板不加班，下属们都拼命加班，这才是做老板的典范呐！当时听到这话我莞尔一笑，但细细品味此中却是有几分道理。在组里，从来没有所谓面向老板的加班，毕竟老板总是7点准时走（笑）。偶发的加班行为，也几乎都是面向自己的加班。这种工作模式的形成，背后也值得品味一下。昊哥是一直追求效率的人，在班上高效完成一天任务，下班后没有要紧的事儿绝不多加班。有时业务需求非常繁忙时，也能做到游刃有余，气定神闲（也不知道是不是只是看起来）。但他的座右铭里，一直有这样一句：「将军赶路，不追小兔」。我见过也经历过一些身处创业阶段忙的脚不沾地的老板。但对于成熟业务来说，忙碌不再能体现出一个老板对业务的尽心程度。相反，度过了打仗阶段，能不能把自己从繁忙的事务型工作中解脱出来、有时间和精力去看更远的事情，很看管理功底。而背后一个重要的思路可能是，不追求“被需要”的感觉？不过分在乎所谓的“存在感”，不一味追求“被需要”的感觉。正是如此，能做到信任，能做到平等，能做到充分授权。先花时间去指导下属的成长。提出风险，抛出问题，不直接否决，不主动打击人积极性。慢慢地，在允许犯错的环境下，大家都有了一定的安全感，再逐渐给机会各自积攒credit。最后，在大家逐渐进入建立信任和积累自信的正向飞轮后，彼此的默契也就建立了，责任也就各自分担了，自驱也就涌现了。前几天组里共读的书目「决策思维」里，还恰好归类总结了几类leader类型。当时就各种类型适用于哪些场景，ld还进行了一番归类供大家讨论。「决策思维」书中总结的几类ld： 强制式：照我说的做！ 权威式：跟我来！ 关系式：人最重要。 民主式：你怎么认为？ 领跑式：现在就跟着我做。 教练式：试试这个
奈飞的文化里把上下级关系比作教练和球员，这种风格我非常认同。而在看「超级上司」那本书里，芬克斯坦教授也发现了师徒关系是所谓Superboss的一大特质。 虽然不同的管理风格，可能也各有各的好处和适用场景。但ld大多数时候应用的教练式的管理风格，无疑是我们团队能发展成学习型组织的一个重要原因。
追求好生活也不能忘记好好生活
短暂的一年半，我们经历了教育的爆发式增长、也经历了双减对行业的血洗。工作和生活里黑天鹅的不断袭来，让一直追求事业成功的我们也不禁放慢了奔跑的脚步，思索起了一生到底在追求什么。 政策、裁员、转岗…每一次团队上的变动，都引发了我们新一轮的思考和讨论。虽然未来的方向可能还笼罩在迷雾之中，但大家可能已经达成了某种程度的共识：我们追求事业上的成功，我们追求未来更好的生活，但我们也要过好当下的生活。 所以，在ld的各种撮合和主动响应下，除了每个周五中午的聚餐，我们也一起锻炼，一起玩耍，一起感受生活里的各种可能性。褪去了「同事」这个身份的枷锁，心的距离打开了，人与人之间奇妙的化学反应也就自然的发生了。 
# 还有好多好多好多的饭 🍚 之前有人问我，如何找到合适自己的leader？我的答案是大概率是找不到的。 如果还有选择团队的权利，那确实可以多看看团队的氛围和做事风格是否自己认可。像流程繁复、层级分明、加班文化，某种程度体现了一个公司的阶段、价值观还有风格，如果早有不认同，就不要勉强加入，不然会限制自己的才能。 但即使找到了合适的团队，也必然不可能有个为你量身打造的ld，这个逻辑和找工作、找对象同理。 而对于我们愿意加入或者已经在的团队，就要发挥更多的主观能动性，用主动的付出去引导团队达成一个自己希望的氛围。就像破窗效应会引发人们做坏事一样，积极的态度和友爱的善举也会切实的影响到团队里的每一个人。 昊哥今天凌晨推文的总结，和我的感受不谋而合。出差时我们4人的大受触动，把无形之火蔓延到了整个团队。 我们仿佛拿着一把无形的火炬回到北京，将这种热情传递并点燃其他的同学。神奇的是，双减和疫情带来的那种挥之不去的压抑气氛居然被这种出乎意料的方式所消解掉了。 所以此刻的我，无比相信行动的力量。 我们总是说环境变化太大，无论是自己的发展，还是团队的走向，我们都无法掌控只能被动接受。但事实证明，团队的氛围，最终取决于我们实际所采取的团队行动。 而和ld的关系同理，只能我们主动去建设，只能积极去互相塑造。 好的合作关系是互相扶持成长。独立的人格本就不应该太依赖其他人。 比起被动的接受命运之手的馈赠，不如把课题分离当做彼此交往的行为准则，主动出击去建设出一个自己想要的关系。 所以我也依旧相信，无论团队里的每个人到了什么样的环境，拥有这样的一段经历，我们都会有信心和能力去主动建设出新的关系。 这一年半的共同经历，想想还是收获了太多，还有太多细节不足为外人道也。简而言之，感谢一年半昊哥的循循善诱，也祝愿咖啡业务一路长青，就像盼盼说的那样，未来，咱们顶峰再会👋🏻~
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