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李海鸥(创维集团有限公司 深圳 518057) 【摘要】2022年11月14日，中国银保监会新的《企业集团财务公司管理办法》开始实施。新《办法》提出财务公司坚守主责主业、强化服务集团内部的定位，回归服务实体经济本源，实现高质量发展；同时，充分汲取近年来一些财务公司风险教训，增设监管指标和加强风险监测预警。由此，财务公司面临金融范围收缩、业务规模压降甚至是行业发展方向大调整的问题。那么，新《办法》后，财务公司如何展业？如何继续更好地履行其“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率”的作用呢？本文意从集团大视角，讨论在金融新政大变革下，重塑财务公司的格局、定位和价值意义，从而梳理得出清晰的“坚持企业价值最大化”集团司库作为财务公司未来发展大方向。 关键词：财务公司 发展方向 集团司库 探析 据《金融界》报道，2022年8月23日下午，华为创始人任正非发表了一篇内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非表示：“全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，华为生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,保证渡过未来三年的危机把有质量地活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。” 任正非此言一出，全网感叹，华为又一次“春江水暖鸭先知”……？ 任正非“寒气论”核心是现金流。不管是华为大量处置投资基金、金融资产和出售子公司来“输血”，以维持现金流。一个现金流管理好的公司，一个资金管理好的集团司库，将在集团战略实施和正常经营中充分施展其对风险防范的积极保驾护航作用。 一、集团司库，资金域践行企业价值最大化职能的最佳载体。 司库，隋唐时本意指掌兵器卤簿的机构和地方；后指存放和支付汇集资金收藏财富的地方；现今是集团内负责资金管理职能的称号。 司库体系，是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制1。 
图表 1：现代企业集团司库的定位与职能组织体系 集团司库的定位和核心作用就是“企业价值最大化”，就是围绕现金做管理，通过实现“资金集中、信息集中”来实现统筹调度、实时监控，履行其作为集团资金结算中心、归集中心、融通中心、财务顾问中心、风险防控中心等几个职能。简而言之，就是通过贯彻服务战略、支撑业务、创造价值的导向，实现提高运营效率、降低资金成本、防控资金风险的作用。 由此可见，现代企业制度下，司库通过信息化手段，被赋予了更多、更广、更深的职能，但万变不离其宗，初心始终未变，那就是服务并服从于“企业价值最大化”目标。 二、集团司库，企业同心圆内金融资源优化配置的组织者。 现代司库管理，就是将传统的资金视为金融资源，通过建立基于FTP的内部资金市场，发挥资金优化配置作用，促进集团体系内沉淀资金的有效利用、降低对外部有息负债的依赖性，使资金运用到最需要的地方，从而实现企业价值最大化的提升资金使用效率、节约资金使用成本、降低资金风险的作用。 国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》中，将集团司库分类为“操作类业务、运营类业务、战略与资源配置类业务”三大类业务。据此，我们可以把集团司库的功能细列并把“银行账户、票据管理、资金结算”当作操作类业务，把“资金集中、应收款项、债务融资、融资担保”当作运营类业务，把“供应链金融服务、战略决策支持、境外资金管理”纳入战略与资源配置类业务，从而系统地梳理了集团司库业务体系，对切实加强资金等金融资源的有效管理将会发挥极大的建设性作用。 同时，要发挥司库的资源优化配置作用，司库管理就必然会延伸到集团的内部、外部之间并形成循环助推和联动影响的关系。其中：在集团内部，从集团战略与价值创造的视角出发，借助集团内各产业公司及各职能部门支持，实现持续提高集团整体资金效益的目标。在集团外部，通过构建与业务侧(供应商、经销商)合作伙伴、政府部门、金融机构、中介机构、投资人、监管机构等与集团内各业务单元的相互连通、信息共享的资金管理生态圈，供需精准对接，促进产业链上下游合作共赢、资金效益最大化目标。通过做强做大企业，又与内外部单元间形成了紧密的“同心圆关系”，最终实现“合作共赢”的目标。 可见，集团司库体系通过将资金被动管理转变为主动管理、超前管理，实现集团各类金融资源可视、可控、可用并增值，可以为集团战略的落地发挥了坚实资源保障作用。 三、小河行大船，当下财务公司履行司库职能之现状与困境 1、财务公司作为持牌法人金融机构的作用 财务公司，是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，依托企业集团、服务企业集团，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构2。多年来，财务公司在集团资金管理中发挥着“五个中心”作用，切实促进并加强资金等金融资源的有效管理工作。其中： 一是资金结算中心。即开展支付结算业务，满足成员单位便捷需求，减少资金在途，提高结算效率；通过开票、保函、保理等金融结算工具将集团信用变现；同时，提供结售汇便利，节省结算成本、获取收益。 二是资金归集中心。即依法合规集中集团成员资金，构建统一的内部资金池、票据池、外汇池，既提高资金使用效率，又形成规模化经营、提升资金议价能力，从而发挥创造资金效益的作用。 三是资金融通中心。作为内部资金市场，在集团统一融资政策下，为集团成员、及合作伙伴提供融资服务；代表集团统一进入外部金融市场，发挥规模优势、协同优势，实现更高效、更优惠的授信融资；发挥金融机构优势，通过再贴现、转贴现、跨境资金池等获取低成本融资；统一组织融资(含统借统还)并通过运用合理税收筹划定价，既提高融资便利性、又实现降低税负成本。 四是财务顾问中心。即财务顾问业务，发挥金融专业、金融机构特有信息渠道优势，通过建立全球银行关系、交易对手管理等，为成员提供并协同沟通银行融资方案、票据托管、外汇敞口管理、本外币一体化资金池便利化、理财信息等顾问服务。 五是风险防控中心。即风险防控工作，在集团资金委领导和财资部指导下，根据集团资金战略、政策、制度，以资金为纽带，以帐户为抓手，信息化为手段，监控并适时发现、识别、发布资金风险预警，及时报告并采取措施，确保落实集团“安全第一，保障需求，兼顾效益”的资金管理目标，从而实现资金对贯彻集团战略的资源保障作用。 2、集团司库在企业金融资源优化配置的作用 一是法人持牌金融机构。根据中国银保监会批准经营范围内的支付结算、资金归集、发放贷款、票据、保函、外汇、同业业务、风险防控等业务。 二是集团外部融筹资平台。集团借助核心企业的丰富贸易背景，作为向外部借入资金的借道融资主渠道，并以统借统还、资金归集等方式向集团、财务公司提供融通资金业务。 三是集团内部资金融通平台。根据集团战略决策和部署，提供股权、投资等资金投放及融资渠道，以确保有效地落实集团战略投资和新产业培育与孵化工作。 由此可见，当前财务公司法人金融机构下，虽具备一定的集团司库雏型，但离有效履行并完整发挥集团司库的职能要求还有不少差距。 3、当下企业集团的资金管理新使命与新挑战 一是难看清。因数据缺失、断点，无标准、不统一，颗粒粗，分析技术落后等，致使各种指标情况无法集中呈现的“看不全”；无法及时获悉集团各层面资金供求的“快报不快”；现金流表现异常不能准确分解原因“看不透”；只能看过去、不能测未来和预知风险的“没预测”问题。 二是难控住。由于管理定位不足、管控能力不足、缺少管理抓手原因，造成难以事前事中防范资金损失的风险失控；分子公司资金分散、难以集中形成规模效应的收益浪费；资金管理陷入事务性操作、无法主动增值的管理缺位等情况。 三是难调动。因存在流程失控、系统落后、外链不足等痛点，形成资金池余额充足但无法动支的怪现象；到账慢，贻误商机：资金交易靠手工指令，繁琐低效，易出错等问题。 (2) 当下资金管理者的主要变革挑战 一是管理难度上升。管理跨度愈大(行业多)、管理广度愈宽(国际化)、管理深度愈深(精细化) 。数字化时代下，外部环境动态变化、经济全球化步伐不断加快、企业转型升级需求紧迫、数字技术快速演进，传统的资金管理模式已经难以适应管理能力现代化的新要求。 二是操作难度下降。要信息化解决方案、要手工操作量愈少、要自动化程度愈高，而建设数智化司库，可以进一步加强资金的集约、高效、安全管理，提升企业全球经营的管理能力，保障企业稳健经营的可持续发展能力。 三是通过中国银保监会发布新《办法》时的监管动态资讯看，监管机制也认定目前财务公司存在的定位不足和需完善的地方，比如：许多财务公司的“利润中心”定位不符合司库定位、不利于职能发挥，不利于统筹规划并落实集团资金政策并高效协同组织全集团资金管理工作；“内部银行”市场定位，使许多财务公司形成现有偏重利润指标的考核体系，不符合中国银保监会对财务公司绩效考评机制需坚持的“服务第一、兼顾效益”导向原则。总之，只有集团司库定位，更能充分发挥财务公司的集团价值最大化作用。 四、服务新发展，财务公司集团司库化定位的新趋势与新对策 当前，特别是中国银保监会新《办法》提出并督促财务公司强化服务集团内部的定位，进一步缩减财务公司业务服务对象限于企业集团内部成员单位，围绕企业价值最大化，资金管理领域“司库化”已成财务公司发展新趋势；同时，随着企业集团海外业务的发展，财务公司呈现紧跟集团跨境发展的“国际化”趋势。所以，这些新服务定位、新发展需求，急需重塑财务公司在服务集团战略和产业发展中的新格局，构建并打造“看得见、管得住、调得动、用得好”的全球一体化集团司库体系。并措施与对策建议如下： 1、高度统筹资源，紧盯优化配置功能重构司库体系。一是重构集团内部资金等金融资源管理体系，提升组织、流程、价值与效率。发挥战略导向职能，做资金的管理者、更是资金价值发现者，敏锐捕捉资金效率更高、财务风险更低的领域，实现高效协同金融资源的优化再配置职能，实现金融资源管理的“企业价值最大化”作用。二是着眼于建设并增强创维在资金领域的核心竞争力、价值创造力、抗风险能力，致力于形成了“一中心”(集团领导下以财务公司法人金融机构为主体运营的集团司库中心)、“一个最有效抓手”(银行帐户)、五个中心“多维组合”、各产业公司融合协同的集团司库体系。三是以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建全球一体化司库体系。 2、坚持高屋建瓴，锁定关键点诉求建设集团司库。在树牢 “坚守服务第一、坚守集团资金池、坚守流动性、坚守风险管理、集团统一组织”等五大原则建设集团司库，以最大限度地实现集团司库的资金池价值作用。同时，必须坚持锁定集团司库管理的四大重点开展金融资源经营管理工作，包括：一是银行账户。坚持所有银行帐户集中管理的最高原则，最大化的实现信息集中、资金集中，进而实现有效统筹调度、实时防控风险工作。二是资金池。坚持一个集团司库只有一个库、一个池、一张网的原则，确保集团司库政策范围的有效全覆盖、政令畅通和统筹组织调度工作。三是FTP（内部转移价格）。坚持保障集团战略引领和产业利益有效协同的原则。既确保最大限度地集中全集团金融资源办大事，又能保障产业法人尤其是员工对自身利益的正常关切，从而形成良性的内部联动、高效协同“同心圆”组织关系。四是跨境净额清算。在集团本外币一体化资金池下，司库统筹运营管理境内财务公司资金池、及境外财资中心资金池，既提高结算效率，又最大限度地减少金融资源的低效、甚至是有风险的“跨境”流动，亦可降低外汇管制风险、汇率风险和降低资金成本的作用。 3、专注价值，打造全景可视、全面可控、全程可动的集团司库。企业从生存走向发展壮大，不但要保障经营风险可控的基本要求，更要能达成 “闲置资金盘得活，资金成本用得省，资金效益跑得赢”的创造价值目标，为此，必须着眼于打造具备“理念先进、体系完善、运营高效、保障有力、安全可靠”等五大特征的全球一体化数智化集团司库体系，包括“立足集团、服务成员；产融结合，共赢发展”的先进理念；以及完善的“集团总部统筹决策、财务公司组织实施、产业法人协同执行的“三位一体””组织运营体系、融合“安全性、保障性、效益性等三大类指标，账户、资金、结算、票据、融资、成本等6维度，全面发挥集团司库的资金结算中心、归集中心、运营中心、财顾中心、风控中心作用”的业务体系；安全可靠地运用信息化实现智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠的风险防控一体化能力；保障有力地实现“看得见、管得住、调得动、用得好”的规范、高效、低风险的金融资源保障战略目标。 4、全面提升基础保障能力，提高运营效率。首先，全力协同做好集团资金管理平台建设与运营使用工作，梳理资金管理流程、授权，实现制度化、信息化、更高效等赋能工作。第二，强化集团成员单位、银行帐户管理，特别是提升外部银行有效直连率(集中)，提高资金集中度、可统筹调度资金规模，提高资金集约使用、支付结算效率。三是建立资金头寸分层管理，设立“安全层-流通层-理财层”机制，在保障资金安全的前提下、努力提高资金管理收益。最后，积极建立与票交所业务及全电票运用，提高电子化结算场景和运用比例等金融服务效率，从而助推提高企业运营效率。 5、积极打造全球一体化集团授信体系，降低融资成本。一是梳理、规范、优化全集团有息负债融资管理工作，尤其是规范集团有息负债结构、总量规模、融资担保管理工作；二是健全并优化合作金融机构名单管理，以“全球一体化集团授信关系”理念维护和打理金融机构合作关系，争取更多更优金融合作资源；三是建立以资产负债率为核心的融资风险防范管控指标体系3，健全完善集团各主体外部融资限额管控机制，统筹提高资金内部融通率，通过降低外部负债、降低整体融资成本，防范过度负债风险；四是协同落实信息化“融资管控系统”，提高对有息负债的有效管理能力。 6、推进信息化助力全面风险防控体系，防范资金风险。一是借助集团资金管理平台，搭建信息化资金风险监测管控体系，如根据集团业务特性，设置信用风险、操作风险、流动性风险、政策风险等指标，建立健全风险监测与防范机制；二是基于集团司库职能，健全优化合作金融机构管理，做好合作机构白名单制、以及黑名单；三是坚持“汇率中性”，加强培训、专业指导、联动监测做好外汇风险防范；四是防范担保风险、保障集团利益，推进融资担保管理等工作；五是关注集团新行业、新产业、新业态并提供资金风险情况预警。 7、坚决去利润中心化，贯彻执行司库的服务集团战略作用。一是牢固树立“集团价值最大化”的司库日常经营管理决策的指导思想，特别是协同好集团产业内部利益关系，持续完善并发挥好FTP的内部资金市场管理导向作用；二是坚决践行“安全第一、保障有力、兼顾效益”的资金经营管理理念，做好集团司库资金管理有“安全性、流动性、效益性”三者有机协同关联机制；三是按“对内扶持集团战略发展型产业、对外争取更优金融合作资源”工作。 8、持续增强服务能力，不断提升司库的支撑业务导向能力。一是服务国际化，积极引入跨境/外汇人才，引导扩大作为跨国企业本外币一体化资金池成员单位服务工作，用好用足做强外汇服务能力。二是服务新需求，深入产业、产融联动，如在深入了解产业商业模式基础上，做好稳步推进支付结算电子化转化等服务；三是探索新渠道，在现有金融供应商基础上，拓展新金融渠道特别是在“专精特新”上专业优势明显的金融供应商，优化外部金融服务能力。 9、善于发挥专业价值，持续发挥司库的创造价值导向效果。一是坚持护好“财务公司”这一法人金融机构金字招牌、金融信用与保障能力，比如用好财务公司资金、票据等金融资源，保障产业发展；做好内部“即期结售汇”业务，防范风险、节约费用。二是紧贴金融发展新趋势服务产业链，如做好票据新规引导、新票据时代的新一代票据系统、服务产业加快票据流转效率，并积极联动、发挥好金融机构协助产业防范票据风险的作用。三是根据集团决策和融资需求，跟进做好财务公司特有的银行间市场渠道的专业作用。 综上，在《企业集团财务公司管理办法》实施后，财务公司行业将迎来一个引导企业集团财务管理体系建设的重大变革和暂新趋势。而“坚守主责主业定位、强化服务集团内部”，通过构建以财务公司为运营主体的“全面、集中、统一、规范”的资金集中管理集团司库体系，以“统筹资源规划、规范资金管理、集中规模优势、盘活资金存量”等方式和手段来强化资金收支管控、降低资金成本、提高资金运行效率，积极履行其保障现代企业统一配置金融资源、集中进行风险管理、最大化资金利用效率、为战略管理提供决策信息等一系列需求的财资集中管理方式的全球一体化智能化集团司库，就是其协同实现“促进企业高质量发展、实现企业价值最大化”两大集团司库目标的未来大方向。 【参考文献】 1、国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》, 2022年1月24日。 2、中国银保监会《企业集团财务公司管理办法(修订)》, 2022年10月14日。 3、《点通财眼：探析新周期下集团融资风险与搭建管控体系》，李海鸥，中国商论，2019年12月 作者介绍：李海鸥，福建永定人，高级会计师，现任职于创维集团有限公司，江西财经大学客座教授，2018中国CFO年度人物评选“金牌CFO奖”获得者。有书著《经济新常态下财务精细化管理理论与实战》及专业论文《EVA在国内银行业绩评价中的设计与运用》、《点通财眼：如何从财务报表中看透一个公司的核心竞争力》、《点通财眼：刍议全面重塑诚信的上市公司独立审计体系》等。研究方向：管理会计下绩效执行力、公司治理与激励约束机制、投融资方案设计与风险防范体系。 |
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