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很多人在进行绩效管理实践过程中认为对绩效目标的设定是绩效管理的起点，也是关键一步！这一点毋庸置疑，一个好的绩效目标是除了绩效结果运用之外，牵引力的主要来源，因此大量的研究和文章对如何设定绩效目标展开了讨论！而今天要介绍的BSC—Balance Score Card，平衡计分卡就是最为著名的一个方法！平衡计分法卡法是由哈佛大学的Robert Kaplan与David Norton两位专家在20世纪90年代初对企业进行全方面业绩考核的评价体系进行研究，并将其研究成果在《哈佛商业评论》中《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》这篇文章中进行总结，首次提出了基于战略执行的新绩效管理体系的“平衡计分卡”。而这个平衡计分卡就是在设定绩效考核目标时候，需要考虑以下四个方面：并通过在这四个方面之下设定相应的目标，来达成平衡企业发展的效果。而通过对这些设定的目标给出不同的计分来反映当前公司发展的优先级别。而卡是一种呈现形式，主要是在使用平衡计分卡时，一般是配套“战略地图”和“单项战略行动计划表”来使用，构成了一图、一卡、一表的战略执行及考核体系。 因为两位专家在进行研究过程中，发现很多企业在进行绩效考核过程中设定的目标多为一些财务指标，例如投资回报率、资产回报率等，但是这些财务指标却很多都是滞后性、综合性的指标，便很难去反映出过程情况怎样，而且也缺少一定优先级牵引，例如到底通过什么投资来提升投资回报率呢？是加大收购还是自建产能？这些都无法从目标上进行反映。另外财务指标还有一个特点就是短期优先，这也造成为了达成短期目标，而牺牲一些长期投入，这也与公司追求的持续发展相悖。为此这两位专家对企业进行深入研究后，提出了BSC，就是希望通过企业关注这四个方面的同时发展，来实现：- 财务与非财务衡量方法平衡：公司经营中有些业绩或效益不能直接用财务来衡量，但是它又对公司发展发挥重要作用，如安全，那么也需要纳入到公司的衡量体系中来，此时就可以用BSC的内部运营来进行考核，从而衡量相应的效益。
- 长期与短期平衡：通过BSC不仅能够确保短期财务指标得到满足，与此同时还能够通过关注客户发展、内部运营优化以及组织学习成长这些指标达成来促进长期发展竞争力的构建。
- 外部和内部平衡：正是通过BSC中客户指标和内部运营及学习成长指标的设置，让公司在追求发展的过程中既重视外部客户需求满足，紧跟市场变化，也重视内部产品运营管理提升，内塑自己竞争力，做大做强。
- 结果和过程平衡：通过BSC四个维度目标分类设置管理，通过财务目标设置是对结果输出的牵引，而客户、内部运营及学习成长目标的设置是对过程管理的牵引，以此来确保既有好的过程管理，也能取得良好结果。
- 管理业绩和经营业绩平衡：通过BSC目标设置，能够较好地将管理和经营业绩通过四个类别目标达成平衡，管理业绩通过内部运营和学习成长来保障，经营业绩通过财务和客户来取得！
第一步：目标制定 根据公司的战略发展方向，结合公司当前的现状，从这四个维度入手，逐一制定相关目标，在进行制定的时候，一定要从可衡量性、延续性以及相关性这三个方面入手，而且各个维度的目标不可过多，如果过多就会缺少聚焦，增加管理难度和成本。第二步：权重分配 对四个维度的目标进行权重分配，会基于公司的战略方向，通过召集公司相关领导及部门负责人开会沟通讨论来制定权重，而也有一些公司会通过层次分析法在定性的基础上加入定量分析，从而确保各个目标相互独立，权重合理分配。虽然平衡计分卡需要进行平衡，但是也需要有突破重点及优先，这一点就会通过权重分配来实现。第三步：层级分解 公司层级BSC并不能直接用于部门及个人考核，此时还需要结合部门职能职责，个人岗位职能，将公司层级的目标进行逐一分解，才能进一步制定出部门及个人的绩效考核目标，而且目标权重也会根据职能职责进行调整，而不会与公司层级的一样，这样才能确保绩效考核的反映出部门及个人的贡献，起到积极的牵引作用。第四步：跟踪监控 公司在日常经营过程中，需要将BSC目标的执行情况目视出来，并且定期对各个目标执行情况进行跟踪，以便能够及时采取举措进行干预，确保经营能够支持目标达成，朝战略发展方向前进。与此同时通过过程监控也能及时根据外部环境变化进行经营的及时调整，从而避免大的损失。结语：
BSC平衡计分卡这个方法特别适合成熟大型多业务的企业，这类企业需要在多个业务之间进行平衡，在财务、市场、技术、运营等多方面维持平衡，在竞争中通过全面性来维持自己的优势。而初创小公司往往不太会采用此种方法来制定目标，因为在初期，小公司需要通过聚焦、快速突破来牵引形成自己核心竞争力，不会去追求各个方面的平衡。这个时候他们就需要采用另一种方法来进行管理，这个方法会在后面介绍，这里先卖个关子！
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