怎样释放分工的力量，让学校中层成为真正的问题解决者？｜头条

      

在一个学习型组织当中，如何赋能团队，释放分工的力量？在回答这个问题之前，先简单了解下什么是赋能。

阿里巴巴集团原执行副总裁曾鸣说过，赋能不是指赋予别人能量，而是赋予更大的做事的可能性空间。

那么，投射到学校的日常管理，我们可能要思考的是，在基于信任的组织转型、基于关系的领导力建构过程中，如何才能真正赋予中层更大的可能性空间？我将从分工的角度，谈谈怎样通过学习型的组织打造，来实现为团队赋能。

 

分工的内在动因：

视点、盲点、原点的三点聚焦

视点决定了分工的思维和工作方式。如果视点出现偏差，组织分工难免会有盲点。因此，一次合理科学的分工，首先要回到原点，找准视点，看见盲点。

一场工作坊的分工折射出组织的样态

暑假期间，我给某所学校管理团队做了场培训，主题为“关系力的建构”。其间，我设计了一个小任务：围绕某一项工作需要做一个策划方案，你会怎么做？

有个小组给出的方案很典型。他们以春游研学为主题，方案内容涵盖参加人员、时间地点、活动内容、安全保障、注意事项、携带物品、事后总结等，连要求学生写游记都考虑到了，可谓面面俱到。

这像极了我们日常管理工作的常态。校长交代任务，中层制定完备的方案，然后执行。可是，执行下来的结果往往不尽如人意。虽然做了各种预案，但仍旧新问题不断，到处救火，最后自己累得苦哈哈，还没人理解，伙伴不支持，领导也不满意……

为什么我们明明考虑周全了，也做了细致分工，可最终仍然没抵达期待的理想境界？到底怎样的分工才能抵达未来？

《U型理论》中有句话特别好——注意力在哪里，结果就在哪里。如果我们的注意力在困难，那就看不到目标；如果我们的注意力在目标，困难就变小了。是注意力决定了做事的源头。

回过头来看，上述团队的注意力源头是什么？是完成校长布置的任务。其传导链条是校长部署→副校长布置→部门主任安排→项目负责人设计→一线老师实施。

依据这种逻辑行事的部门叫职能型组织，其优点在于可以非常快地布置下去，管理成本低，资源容易集中，规模的效应容易显现，适用常规性的工作、简单易行的项目，适用学校初创阶段的场景。但它的缺点也明显，比如集权化领导，不利多方发展，也不利于自主经营，视点容易受局限。

也正因视点受到局限，被动反应成了很多中层的习惯性思维——任务来了，赶快分工，抓紧时间干。但如果我们想在工作中所超越，恰恰需要改变系统，改变心智模式，按下经验的暂停键，变职能型组织为学习型组织。

有一年，我们学校的老师给中层团队提了60多个问题，中层非常紧张，来跟我解释。我说不用解释，也不要着急，如果一周之内能解决的问题就不是真问题。最后，我们把留下来的难题分类合并，最终形成了六大问题。

全校集团300多个老师群策群力，针对6个问题提出了各种破解方案。在制定方案之前，我们问了自己一些关键问题，比如：

• 项目目标愿景是什么？
  
  
• 哪些人可以为此贡献智慧？
  
  
• 可以盘活哪些资源？
  
  
• 采用怎样的方式抵达？
  
  
• 如何达到双赢？

在这样的学习型组织中，大家得以系统思考，自我超越，改善心智模式，全力实现共同的抱负，以及一起学习如何共同学习。而在学习型组织架构下，再进行组织分工就有了系统，有了思维模式，也有了路径设计。

组织分工的视点也不再是校长布置的任务，而是明确的愿景。在愿景探照下，每个人的分工也就清晰了：

核心层领导层负责做规划，搭系统；骨干团队负责课程体系建构和指导；一线教师负责课程体例的研发和实施；学生们负责需求调查、参与项目设计、团队合作；家长可做课程义工，提供协同支持……所用分工的在群智当中展开，发挥的是群智的力量。

我们常常说，中层要成为问题的解决者，恰好学习型组织的核心就在于解决问题和提升伙伴解决问题的能力，成为一个能不断提高和发展自身，以动态地适应环境变化、具有强大组织学习力充满生命力的有机体。

我们再回到注意力的源头。同样，如果注意力只在事项，就看不到价值，那么你只是一个完成者。但如果看到的是价值，事项只是价值的载体，那么你就可能成为一个创造者。视点、盲点、原点的三点聚焦的分工，才能让彼此增值。

 

分工的底层逻辑：

蓝图、地图、导图的三图设计

在分工之前，需要做什么？下面我就以星河实验小学的一场培训为例，来分享怎样的组织，才能卷入所有人，实现分工效能的最大化。

首先，我们设立了一个共同的愿景目标：聚焦学习转型当中出现的问题，编制出一本儿童创想学习蓝皮书。

确定目标之后，我们还绘制了研修地图，行动路线包括目标前置、任务驱动、专家引领、实践共创、躬身实践等，让大家在真实的情景进行合作、分工、学习、建构。

值得一提的是，在研修中，真正解决问题的是工作坊，并撬动了大家心智模式的改变。

工作坊设定了三大研修任务，一是梳理与提炼学习场景的内涵和特质；二是理性建构学习场景的结构与要素；三是众筹智慧，形成学习场景的实践案例。在任务驱动下，每一个人都有角色分工，如导师团，主持人、助教、学习引导员等等；更有彼此的链接，思维的碰撞，互动讨论，分享观点，达成共识。

在这场沉浸式、场景化的研修中，我们还找到了在“成事”中“成人”的四大路径：

前沿视野：聆听国内最顶尖专家前瞻思想，分享一线研究者的智慧导航；

朋辈视界：与国内品牌学校核心团队结伴探索，与团队成员一起进阶生长；

自我建构：从学习者—实践者—合作者—建构者的角色转换，从蓝图—地图—施工图的共同勾勒；

躬身实践：主体化的前置学习、合作性的中间共研、原创性的团队共创。

这场培训没有观众，只有创客。我们共同营造产生连接的环境，规范流程与走心设计，让每个人都有在场感、目标感、存在感和使命感，都能找到自己的同频点和共振带。

这场培训没有时钟，只有时间。每天早晨7: 20小伙伴就已经开始研讨了；晚上，微信群依然讨论得热火朝天。四天的研修没有一个人觉得累。

这场培训不仅只有现场，还更有在场。大家都带着问题意识，学习在场、思维在场、建构在场、共享在场、研究在场。

这场培训没有数量，只有数据。24场分主题研讨、52张思维导图建构、400多份感悟效率手册、80多份决策矩阵、12万字的理念与策略整理、36个实操案例……4天产出了这么多的成果，大家都被自己惊到了。

正如蒲公英教育智库理事长李斌先生所言，学习转型升级已经到了重要的路口，每个路口、尤其是高速路口，要蓝图、地图、导图；需要共创、众筹，分工的价值就不言而喻了。

而这场组织的分工更像是平台制组织分工，它善于善于盘活一切潜在资源，充分发挥团队的创造力，让我们由被动冗长的培训会，转变为具身体验的“成长趴”。

它不是一个人的筹划，而是一群人的共创。我们站在巨人的肩膀上，在问题驱动当中寻找心灯；站在他人的肩膀上，在批判吸收当中产生共鸣；我们需要站在自己的肩膀上，在具身挑战当中形成思维逻辑。它不是平铺，而是涌现。它是运行，是创造的模式，不是下载的模式。

 

分工的运行链条：

事线、人线、责线的三线融合

什么是领导？仅仅是发号施令的人吗？显然不是。

归根结底，领导是领人，而领人领的是心，领导力其实是领导人心的能力。因此，能不能领导人心，能不能把每一个小伙伴都变成战略合作者，是每一个领导需要思考的问题。

那么，领导力该如何实现？德鲁克说：“领导力就是愿景”。在学校场景中，领导力的贯彻落实离不开愿景规划。

但在现实当中，学校的规划往往很虚，好像只是为了完成一项指令，然后做成一个文本，最后验收论证。有人甚至编过一句顺口溜，说“规划规划，墙上一挂，全是鬼话。”这样规划，徒有其表，难有发展。

事实上，学校发展规划作为一种普遍的管理工具和手段，其基本价值和目的是通过自下而上的“管理”理念的变革促进学校的“有效发展”：学校真正拥有学校的领导权确立利益共享机制（整合发展）；形成团队发展愿景（团队发展）；指向全面提高教育质量的内涵发展（内涵发展）；提供了持续发展内生动力（持续发展）。

怎样的规划才能既兼顾价值引领，又脚踩实地？我认为离不开明晰的分工运行链条，明确事线、人线、责线，三线融合。

事线：创想学校的三年主动发展规划

我们三年主动发展把规划化为每一学年的计划。为此，我们制定了六大核心任务。同时，制定了17个子方案，围绕着六大行动，进行相应的转型、变革、升级和深化，让核心任务化为行动实践。

17个子方案关注三个力：目标张力，群体智力，关系动力，内容包含每一学年的工作重点和分工，制定了项目分工安排表，从目标、措施、成果、时间到负责人、合作者都做了相应的设计。

此外，我们还有清晰的事线设计：战略-执行-结果-三年计划滚动更新-下年目标-实施-总结，逻辑是“做正确的事”，做好教育发展的方向、目标、资源等安排。

人线：创新智能服务和人力资源服务

有了事线设计，相应地人线分工也发生了变化。

组织重塑-人才供应计划-履责尽职，是人线；目的是不断地断事用人，用结果与成果来刷新管理团队结构、人才密度，提前做好人才布局。同时成立人力资源服务机构，帮助中层打造自己的人才管委会。如何打造？我们的做法是：

寻找核心同盟军：重要的目标抵达，都离不开同盟军。我们可以把部门成员、分管领导、市区条线领导等都变成人才管委会的核心成员，贯彻管理理念的同盟军。

形成核心运行链：每周留出一个小时进行一周复盘和下周周历梳理；每个月留出半天时间专门就管理相关的问题，进行研讨和决策，同时做主题引领。

构建奖罚绩效榜：加强考核的导向作用，能者上庸者下，让能干事、想干事的干部最大化地实现自己的价值。

责线，如何实现三年主动发展规划？

责线就是责权利机制配套，形成权责利能机制配套-责任状签订-年度目标实现的“责任链”。责任链是价值实现的逻辑，能驱动干得好的人干得更好；能鞭策成效不佳的中层，知耻而后勇；让甘于平庸的中层无法做东郭先生，滥竽充数。

有了责线，还需要化为每一天的行动，所以我们就有了管理者年历，从管理目标（核心教研力）到任务类型（备课组建设、名教研组建设），到关键任务的进阶，均有清晰的描述和抵达路径。

此外，管理者年历还细化为了周历表，从管理目标（岗位胜任力、关系建构力、教师专业力、创想育人力），到任务类型、关键任务进行一周设计。如此，管理者就有了指针和灯塔，不会失去航向。

而在管理的场景当中，我们部门内协同、跨部门协商、借资源用力，不断把人线、事线、则线三线融合并行。

需要提及的是，在三线融合过程当中，核心是什么？是价值。价值引领达成共识，形成闭环，最后不断进阶，优化，迭代，走向彼此。

当然，在规划中我们也再次对组织进行了升级，形成了事业部制分工的样态。它有很多自组织，自组织会搭建更多的平台，形成自主的经营体和协同流；它更加注重有张力的目标，重视向外部标杆学习，挖掘内部经验，打造无边界的关系。

在这样的组织分工中，每个人都有自己的分工，人人都是管理者，人人都寻找到自己的合适岗位，最后形成共享的知识、共生的关系和共享心智的模式，实现共创和共赢。

最后，无论是三点聚焦还是三图设计，还是三线融合，组织分工的根本目的是为了让好的学校有善的价值导向。正如柏拉图在《人的城邦》中所说，“合作互助，双赢多赢是付诸友爱的美好家园。”而对管理者而言，改变心智模式，实现高质量的育人是我们组织分工的源头。