如何利用平衡计分卡分解年度经营目标？

“战略地图可以有效帮助企业建立系统的年度经营思维，从财务角度入手，引导企业分别从顾客、内部流程、员工学习与成长等几个层面进行策略规划与落地，为了直观衡量战略地图四个层面的问题，罗伯特·S.卡普兰、戴维·P.诺顿又提出了平衡计分卡理论。”

平衡计分卡（Balanced Score Card ， 简称“ BSC”）是由卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出的，其特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。

平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包括了传统的财务指标，又通过客户、内部运营及学习成长指标来弥补财务指标的不足。平衡计分卡四个方面的提出，站在战略规划、战略实施角度来看能对各个业务单元提出要求，具有较强的指导意义。

图一 平衡计分卡衡量维度与指标

那么究竟如何利用平衡计分卡将目标转化为考核指标呢？

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 战略主题强相关识别

所谓战略主题强相关识别，是指实现战略主题最核心部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。每个战略主题至少有一个责任担当主体，也可能存在多个责任担当主体，这个责任担当主体可能是公司，也可能是某个职能部门，还可能是某个关键岗位，这需要具体问题区别对待。

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 战略主题的衡量

在绘制平衡计分卡的时候还需要对这些战略主题进行量化，找到能够评价和衡量这些战略主题的相关指标，这就是我们通常所讲的KPI。

通常情况下，企业可以按照以下步骤和思路进行战略主题衡量。

1． 利用鱼骨图对战略主题进行分解

在利用鱼骨图分解公司战略主题的时候，可以从以下几个角度思考：

（1）项目分解。指对某些包含了很多小概念的大概念进行分解。例如：降低成本可以分解成降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本、降低销售成本、降低财务费用、降低日常招待费等；增加销量可以分解为老客户销售增加、新客户销售增加、老市场销售增加、新市场销售增加、新产品销售增加、老产品销售增加、新业务销售增加等；员工培训可以分解成新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等。

（2）管理五大职能分解。指根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制五大职能对一个大目标进行分解。

（3）利用PDCA分解。指利用“计划—执行—检查反馈—分析改进”循环分解公司目标。

（4）利用关键事件分解。指当某些目标很难用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制。

2． 利用QQTC模型进行战略主题量化

我们已经利用鱼骨图对战略主题进行了分解，但我们知道，如果不将战略主题转化成可以衡量的指标的话，目标很难得到比较全面的实施。

衡量计划执行情况如何、究竟有没有达到公司目标的要求，就需要公司对目标进行指标化，并根据指标要求定期进行评估，只有这样，才能保证目标计划顺利实施，达到公司战略目标的要求。

通常我们在将目标转化成指标的时候，会依据数量、质量、时间和成本四个维度，即QQTC模型进行评估。

Q（quantity，数量）

Q（quality，质量）

T（time，时间）

C（cost，成本）

3． KPI定义

利用鱼骨图和QQTC模型对战略主题进行细化和量化之后便可形成公司年度KPI词典，为了保证各部门对每项KPI能达成共识，企业还需要对每个KPI进行定义，通常情况下，KPI定义包括指标编号、考核周期、计量单位、设置目的、计算公式、相关说明、指标误差、数据输出、强相关部门、考核方法、指标极性等。

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绘制年度平衡计分卡

企业可以把战略主题强相关识别、衡量质量以及各个指标的年度目标放在一张表中进行管理，这就是罗伯特·S.卡普兰、戴维·P.诺顿所说的年度平衡计分卡。

图二  公司平衡计分卡实例

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编制目标责任书

公司目标确定后，为了明确目标责任，让每个目标担当主体清楚自己的目标以及目标达成后自己的利益，企业需要在年初与每个责任主体签订目标责任书，同时每个责任担当主体的收益也需要与目标责任中相关目标的达成相关联。

 一般来讲，目标责任书有四部分，即目标责任主体及目标责任书周期、年度KPI、年度关键事项、年度激励方案。

图三  营销部年度目标责任书实例