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连锁门店复制过程中，也就是人才的复制。 复制“形”就是门店整体方案设计，统一VI等； 复制“神”就是让企业核心价值观渗入每个员工，更是让人才愿意和企业一起发展； 当然，除了企业的发展前景一片大好外，还需要合理的模式设计，绑定人才，让人才和企业共同实现自己的事业。 我们有些企业在发展20-50多家直营门店，又不想放开做加盟，那么我们不妨设计合伙人模式。  对于传统的门店经营来讲，无论是直营店、加盟店或者是其他连锁店，目前绝大多数都面临着招人难，留人难，业绩下滑，拓店缓慢，同质化经营模式严重等诸多问题。 那么，传统门店如何突破困局实现业绩快速增长呢？ 连锁门店合伙人导入系统要明确三点，哪些人才是短期的激励，哪些人才是中期激励，哪些才是最终的合伙人，即长期激励的。  让我们一起来看看这些行业连锁大佬是怎么做的，或许能给你带来一些启发！ 案例一：“西贝莜面村”创业共享制 案例二：“爱尔眼科”实股激励制 案例三：喜家德的“ 358”合伙人模式（裂变500多家直营） 案例四：百果园的合伙人模式（裂变3000多家直营） 案例一：“西贝莜面村”创业共享制 西贝莜面村作为近年来的一匹餐饮黑马，2015年新开53家门店，斩获了20亿元的营业额。 西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”。  第一，13个创业分部，享有分红权 开店前3个月总部承担所有资金成本。3个月会必须实现盈利。盈利后，向总部上缴60%的利润，40%管理团队自行分配。 第二，13个创业分部互相竞争，进行年度考核 全国大排名后30%则收回经营牌照和相应股份。团队重新重组提供第二次机会，排名第一的团队，发放新的经营牌照，实现快速扩张。 第三，用“西贝标准”为团队赋能 总部对于供应链与菜品进行把控，管理团队拥有20%菜单自定权 总结：这样大大激励了内部人才的积极性和创造性，有竞争必定有考核，这样才让每个人才都有机会。 案例二：“爱尔眼科”实股激励制 爱尔眼科2016年实现营业收入超过40亿元，17年营业收入继续保持高速增长，盈利能力也远超行业平均水平。 那爱尔眼科，他们内部的合伙模式是怎么设计的呢？ 爱尔眼科的合伙模式 第一，公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。 第二，核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。 第三，合伙企业对某新医院的出资规模确定后，对各合伙人的出资额度进行分配，合伙人在各自额度内认缴出资。 第四，合伙企业经营期限一般为3至5年，合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。 总结：爱尔眼科，是以股权为纽带、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，为公司快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。 案例三：喜家德的“ 358-20”合伙人模式 喜家德的模式比海底捞更近一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。  那么，喜家德的“358-20”合伙人模式究竟是怎么样的呢？ 喜家德358-20合伙模式 第一，3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。 第二，5就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。 第三，8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。 最后，20就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。 此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以3％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。 职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。 在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。  而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。 案例四：百果园的合伙人模式 百果园，连锁水果第一品牌，水果巨头，目前国内接近3000家直营，3000家直营，按照传统的直营模式10多年时间是布局不了的，那水果巨头的秘密是什么？今天为大家揭晓一下 如图所示：  百果园合伙人机制分为四大要点：
首先第一点——门店股权结构及分配 门店的股权由3人组成，片区管理者（17%）、店长（80%）、拓展负责人（3%）。 门店的利润分配是，百果园是拿30%，剩下的70%按照股权分配。 其次，店长培养计划，每一家门店每年要输出一名新店长 第三点——不收取合伙人的特许加盟费，不依靠商品差价收益，设立分红补偿，百果园承担门店的亏损。 最后是——退出机制，一次性3倍收益补偿按原价退出。 以上四个合伙人案例，您学会了吗？  总结 合理的激励模式，不是权力机构，而是企业内在的动力机制，确保企业创新不断，组织更加完善，才能吸引消费者，在未来的市场更具有灵活和竞争力。 如果想做合伙人模式，你思考过如下问题吗？ 读而思思考如下问题 1、导入入股机制捆绑店长，5—10年不离职； 2、利润合伙，让店长把店看成自己的店，彻底激发积极性和工作欲望； 3、通过团队裂变分红法，让老店长去复制新店长，由1个孙悟空裂变为100个孙悟空； 4、通过股份分红、在职分红、超额分红、裂变分红等方法，实现门店业绩倍增，店长收入将没有上限； 5、通过KPI目标管理法彻底打通团队思路，引流，成交，锁课等三大关键节点设立，彻底引爆业绩； 6、导入绩效、晋升、薪酬三位一体组织机制，让员工实现从菜鸟到将军的完美转变。 私信团长，参加线下不到千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习 |
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