随着互联网的应用和崛起，以连锁门店类企业为代表的传统企业的商业模式和商业环境都发生着剧变。近年来强势崛起的电子商务企业，对于实体商务业态的冲击是最为直接的，对业务竞争激烈、门店数量规模大、人员成本高的连锁企业来说，销售增长的空间大幅缩减，利润也开始下滑。在零售、医疗、餐饮、服务类等采用连锁门店经营的行业，除了构建品牌统一、资源聚合、服务标准化的连锁品牌外，越来越越多的企业围绕着“人”进行连锁，而“合伙人制度”正是实现人才连锁和激发的有效手段。
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对于连锁门店类企业，何为“合伙人制度”
合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型、服务型企业向平台型企业的过渡。
对于连锁门店类企业的合伙人来说，本质在于建立一套基于快速扩张和核心人才吸引保留激发的企业创业发展机制。公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。通过构建事业共担和利益共享机制，充分调动人才积极性，实现核心人才变成合伙人的身份转换，达到持续撬动业绩的目的。
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常见的连锁门店合伙人制度模式及案例
为了留住诸如店长等类型的核心人才，连锁企业实施并完善合伙人机制设计显得尤为关键。连锁门店的合伙人机制，多为以下四种方式，分别是【超额分红制】、【创业共享制】、【股权激励制】、【合资合作制】。在连锁类门店企业发展的过程中，针对不同企业特点和不同类型的人才激励需求，可由以上模式衍生出混合型的合伙制模式，从而开展形式多样的合伙激励。
案例一
“永辉超市”超额分红制
在整个超市业，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。如何提高一线员工的积极性，鼓励他们创造业绩的同时能够增加超市的利润率成了整个行业的难题。
永辉超市2016年度实现营业收入492亿元，较上年同期增长16.79%；净利润较上年同期增长105.23%。在电商大行其道，传统连锁超市业绩增幅放缓之际，永辉超市逆流直上，取得了辉煌的业绩。在业绩辉煌的背后，支撑永辉超市快速发展的是其基于“超额分红机制”的门店合伙人计划。
永辉超市以门店销售业绩达成率和利润总额达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与。针对从店长到店员不同层级人员设置不同的分红条件，以避免搭便车。各职级奖金根据奖金包、部门毛利达成率排名的分配系数和出勤系数等综合计算进行分配。
永辉超市总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。具体由永辉总部代表、门店店长、经理以及课长等探讨预期的毛利额作为业绩标准。
佐佑点评
基于“超额分红机制”下的合伙制，使超市经理和骨干员工更具经营思维和服务意识。超市生鲜损耗率和顾客服务满意度较其他品牌超市均有较大提升，同时超市对于人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，所有的收益大家是共同分享的。这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”，对于永辉来讲同时实现了“节流”。充分发挥了一线员工的能动性，达到全员激励效果，达到了业绩的快速发展。
案例二
“西贝莜面村”创业共享制
西贝莜面村作为近年来的一匹餐饮黑马，2015年新开53家门店，斩获了20亿元的营业额。西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”。
西贝为下属的十三个创业分部颁发经营牌照，执有经营牌照的团队拥有地域开店权和店面分红权。西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，三个月以后实现盈利与总部分享利润。三个月后，每一个管理团队只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。
西贝总部每年会通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，会收回他们的经营牌照以及相应的分红权。对于这些团队，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的分红权，并将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。
成为西贝的合伙人还意味着要接受总部对于供应链与菜品的把控。控制菜单则是为了维护西贝菜品的品质与标准化，每个分店都要将菜品种类控制在６０个左右。西贝会给管理团队百分之二十的菜单自定权。几乎所有菜单都印证了总部的经营理念，西贝总部要做的就是不断的为他们“赋能”。
西贝莜面村通过合伙人机制，以“一张经营牌照”和分红权为纽带，以“创业分部”+“赛场制”+“团队赋能”的方式，实现业绩的快速发展。
佐佑点评
西贝的创业共享制的“合伙人计划”，以创业分部分红权的方式，充分调动创业团队积极性，实现经营利润在团队内部的分配，极大激发创业团队活力；辅助以“经营牌照”的回收与再发放倒逼门店提升品质；以总部对门店进行供应链和菜品把控的方式不断为团队赋能，从而在保证了西贝品质的同时，实现了又快又稳扩张。
案例三
“爱尔眼科”实股激励制
爱尔眼科2016年度实现营业收入超过40亿元，2017年营业收入继续保持高速增长，盈利能力也远超行业平均水平。爱尔眼科高速成长的背后，是其力推的基于“实股激励制”的合伙人计划。爱尔眼科的“合伙人”，是符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与公司共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，公司逐渐以公允价格收购合伙人持有的医院股权。通过将合伙人与医院绩效长期绑定的方式，最大限度激发核心员工的工作动能。通过合伙人机制，有效缩短新建医院盈利周期，推动公司规模与效益同步提高。
爱尔眼科采取有限合伙企业的方式实施“合伙人计划”。公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。合伙企业对某新医院的出资规模确定后，对各合伙人的出资额度进行分配，合伙人在各自额度内认缴出资。合伙企业经营期限一般为3至5 年，合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。
爱尔眼科的合伙人计划以股权为纽带、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，为公司快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。
佐佑点评
爱尔眼科通过合伙人出资进入合伙企业，在新医院达到一定盈利水平后，公司回购合伙人股权的方式实现核心技术人才、核心管理人才的吸引、绑定和激励。通过合伙人机制达到了提高了人才的创业积极性，有效缩短新建医院的盈利周期的目的，同时共创共赢的合伙人理念也在吸引行业人才、吸纳核心资源和快速扩张中发挥重要作用。
案例四
“易快修”合资合作制
易快修成立于2014年，是汽车后市场最早确立互联网+线下直营门店的O2O企业，目前易快修线已经完成了183家直营和直控门店的建设，覆盖全国19个城市。易快修对于线下的门店全部以直营或者控股的方式进行管理。
自2016年3月开始，易快修启动“千店合伙人计划”，重点面向实力强劲的4S店和综合修理厂，以直控的方式整合他们线下固有资产，再引入易快修的多种互联网营销等方案，实现线上和线下的互动。4S店和综合修理厂老板和核心员工通过资产入股、技术入股的方式，实现与快易修的利益绑定。针对旗下快修店，易快修内部开发了一个VISI系统，便于门店的标准化管理、目前系统已经能够实现仓储、财务等所有流程全覆盖。让现有的直营+直控门店通过该系统建立标准化的运营、标准化的流程以及品牌化的植入，省掉重复建设。
“合伙人计划”的顺利推行，使易快修的影响力不断扩大，发展势头迅猛异常。通过以“资产整合”为切入点，品牌营销植入+运营管理体系复制”建立合资合作制的“合伙人计划”，实现公司与合伙人之间的责任共担、利益绑定。
佐佑点评
连锁是未来行业发展的大趋势，只有连锁能带给实体经济在盈利能力和资源整合能力上的提升，只有统一的品牌、标准化的运营、强势的整合营销才能带给后市场行业新的活力。易快修以合资合作的“合伙人机制”生根，实现了强强联合和优势互补，通过互联网和标准化流程管理促进合伙人与企业共创共担共享。
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思考与启示
⑴.打造创业平台，转变员工身份，发挥“合伙人才能”成为门店合伙类企业的必然趋势
在经济新常态、新技术的冲击下，连锁门店过去的打法和管理模式慢慢的失效。对于拥有一定规模且力图发展的企业，转型升级成为必走之路，从产品迭代到经营升级再到打造“生态化”的企业是转型的根本之道。驱动企业转型过程中，最为重要的因素是人才。为了实现快速转型和业绩提升，越来越多的连锁企业以打造创业平台，吸纳核心员工成为“合伙人”，通过核心员工身份的转变，充分发挥人才的积极性，驱动业绩达成，实现可持续发展。
⑵.打造企业内部的“市场化运作”与门店的“独立化运营”正在成为连锁门店类企业的扩张途径
基于连锁门店分散的特点，总部对连锁门店的控制力度并不强，连锁门店的管理将要更多依赖店长管理和机制化驱动。门店将不再有统一的业务层面的标准和流程，独立化运营将成新的常态。通过让员工走向市场，鼓励内部竞争，让市场倒逼门店创新发展，从而激发合伙人及员工活力，推动连锁门店的扩张。
⑶.实现战略人才与门店的“共创、共担、共享”是连锁门店类合伙人机制的核心目标
通过实行“合伙人机制”激发人的潜能、转变人的状态。企业中有能力、有梦想的人，有担当的人才，在原有雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“经营和发展”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共创事业、共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。
正如佐佑一直认为的，合伙人制度将是驱动连锁门店转型升级的必由之路。上述品牌的成功逻辑并不能照搬，那些看似完美的成功理论也不能直接挪用。在合伙人机制设计过程中，必须针对行业特性和战略目标分析品牌“个性”，打造支撑战略实现、契合组织特点的“合伙人”机制，才能助力连锁门店类企业的跨越式发展。
