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最近巴以冲突吸引了大伙的注意力，以至于很多人忽略了一条重磅新闻。 前几日，电器巨头国美APP的抽奖页面上惊现一条弹窗，直指创始人黄光裕及董事长黄秀虹拖欠工资与货款，并大骂“你俩早晚得再进去蹲几年”。 很显然，这是国美内部员工所为。这得是多么绝望，才会让他们出此下策，置公司利益和老板的面子于不顾，在面向用户的APP上公然叫骂，看样子早已做好了船沉的准备，再也装不下去了。 经历此番闹剧，国美究竟还剩下多少员工，我们不得而知。可以透露一个数字，今年上半年，国美总共有3609名员工，而在其巅峰时期，国美的员工数达到了30万人，十几年时间，国美出走了数十万员工。 伴随着人员的大规模离职，国美的营收也遭受重创，2023年上半年，国美的收入仅为4.15亿元，较去年同比下降了96.57%。 作为昔日的家电零售老大，国美的衰落早在黄光裕入狱那一天就已注定。但如今的断崖式下跌，却是这位不甘心的大佬急于逆风翻盘造成的。
1 国美电器和它的创始人黄光裕，曾经是中国商业史上的传奇。 诞生于1987年的国美电器，是中国家电零售连锁经营模式的鼻祖，与另一巨头苏宁并称“家电双雄”。 国美曾经是中国最大的家电零售连锁企业，总共有近3900家门店，遍布全国500多座城市，会员达2亿多。创始人黄光裕也于2004年、2005年和2008年登顶胡润富豪榜中国大陆首富。 国美为什么能够成功？道理很简单：它最早将“物美价廉”的概念带入到家电行业，给消费者带去了便利和实惠。 这么说有点简单，让我们来看看一下国美具体是怎么做的。 众所周知，零售行业是一门渠道生意，在国美之前，家电品牌的零售渠道是高度分散的，通常以电器市场里的小店铺为主，如果你想同时买彩电和电冰箱，就得去市场上逛好多家店。比如上海的七宝老街和五角场商圈，曾经都是老牌电器商场的聚集地。 而国美把这些家电品牌统统集中到了几千平方米的大卖场里，相当于把原先的集市变成了一座购物中心。这样一来，消费者就能一次性选择所有他想要的家电品牌，再也不用连逛好几家店了。 国美在选址上也非常聪明，那时候的电器商城大多集中在市中心，租金高，店铺面积小，进货量也有限。 国美则把店开在相对偏僻的地方，这里租金相对便宜，可以开大店，琳琅满目的阵势一摆开，顿时让顾客傻眼了。 但这还不是最关键的，都说国美电器的价格便宜，这是它吸引顾客的重要原因。但我们都知道，所谓价格便宜，是以零售商比供应商拥有更多议价权为前提的，家电品牌们怎么会乖乖地让国美砍价呢？ 这就涉及到最重要的一个环节：广告。 在90年代，报纸广告还很流行，但你要在报纸上做广告，不仅贵，还得等排期，因为等着做广告的商家有一大堆。 但是黄光裕别出心裁，他找到了报纸中缝的位置，也就是左右两版的中间部分，利用这片狭长地带给国美打广告，当时这么做的商家还很少，国美只花几百元，就买下了一份报纸的中缝版面。 中缝广告只刊登价格和促销信息，内容简明扼要，读者一扫而过，即便没有细看内容，但会被上面的数字所吸引，国美电器把自己的优惠价格以最显眼的方式打在上面。 通过广告这个杀手锏，国美获得了大量顾客。而对于广大供应商而言，国美这么做也为他们带来了流量。有了这些优势，国美在和供应商谈判时，就能把价格压得更低，实现薄利多销。 不得不说，黄光裕是个有远见的商人，在那个连互联网都没普及的年代，他已经意识到了流量与媒介的重要性，如果他后来没有入狱，国美的今天很可能是另一个样子。 2010年8月，黄光裕以非法经营罪和受贿罪被判处有期徒刑14年，此次入狱彻底改变了国美的命运。 在接下来的四五年时间里，网络电商以难以想象的速度迅猛发展，并吞噬了大量实体店生意，当黄光裕2021年出狱时，零售市场早已今非昔比，从游戏规则到商业模式，都发生了翻天覆地的变化。 可以理解黄光裕此时的心情，他要尽一切可能，把这“失去的十年”抓回来。
黄光裕重掌国美后，第一步就是让国美实现线上化，并投入巨资改造国美，力争在18个月时间内让国美恢复昔日雄风。 如今看来，18个月简直是天方夜谭，企业转型谈何容易？更何况此时的国美，早已不再是昔日的龙头老大，市场留给他的机会所剩无几。 事实证明，国美的线上化不亚于自杀式冲锋，黄光裕不停地砸钱做项目，最终只能是竹篮打水一场空。黄光裕的折腾与其说是拯救国美，不如说是把它拖入万丈深渊。 2021年，国美亏损金额达47.7亿元，仅仅一年后，国美的亏损翻倍，达到了惊人的199.56亿元。 残酷的现实提醒黄光裕，是时候收手了。国美有过辉煌，但它的辉煌被永远地定格在商业史里，今天这个时代，黄光裕注定只能做一个看客。 2 就在黄光裕入狱那一年，国美的老对手苏宁开启了转型之路。 黄光裕的被捕，并没有让苏宁松一口气，因为它正面临更强劲的对手——呈星火燎原之势的电商们。 如果单从时间上看，苏宁的转型非常及时。2010年，京东小荷才露尖尖角，就让警惕的苏宁如临大敌，当年一月，苏宁就推出了苏宁易购，对标的就是新对手京东商城。 三年后，苏宁提出了全品类战略，从只卖家电的零售企业，变成啥都卖的综合零售商店，这条路径也和京东很类似，因为京东最初也是卖3C产品起家的。 在构建全品类战略的同时，苏宁又提出了“云商”这个概念，即“店商+电商+零售服务商”模式，力争成为一家平台型企业。 为此，苏宁开始大规模投资和并购，建立了八大业务板块，涵盖易购、物流、金融、科技、文创、体育、置业、投资等领域，并提出了3年内拥有15000家店、2000多万平方米商业实体、2万家店面总数的宏伟目标。 苏宁最著名的收购，包括2013年收购PPTV，2016年收购意甲豪门国际米兰，以及2019年收购家乐福，这些收购不断完善着苏宁的商业版图，向一家全渠道、全平台、全品类企业稳步迈进。 为了进一步加强与互联网的融合，苏宁于2015年和阿里巴巴达成战略合作，由阿里出资283亿元，成为苏宁的第二大股东。双方在渠道、信息和物流等多领域开展广泛合作。
苏宁将目前的渠道组合概括为“两大、两小、多专”，“两大”即苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”包括苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”指的是苏宁易购云店，苏宁极物、苏宁鲜生等垂直零售业态。 乍一看，苏宁的转型堪称教科书式的案例，时间早，力度大，覆盖广，从创建网站，到提出“云商”；从投资收购，再到与互联网巨头合作；从传统的商超零售家乐福，到流媒体平台PPTV，苏宁均广泛介入，几乎是全渠道发力，给人的感觉的“新老通吃“，啥也没拉下。 但事实是，苏宁的转型是失败的，频繁整合让苏宁变成了一头疾病缠身的恐龙，2020年—2022年，苏宁累积亏损金额达638亿元，而此前长达六年时间里，苏宁一直没有盈利。 如果说国美的衰落是因为创始人入狱错过了发展机遇，那么貌似啥都没错过的苏宁，又何以沦落到今天这个地步呢？ 原因恰恰在于苏宁啥都想做。 先不说苏宁的电商平台是否做得过京东，就拿苏宁最拿手的线下实体店，也不是样样都做得好。 以苏宁小店为例，这项业务的定位，是主打生鲜、果蔬、热鲜食等食品，其中生鲜类的占比达30%，打造社区的“共享冰箱”， 从一开始，苏宁小店在苏宁内部就引起了巨大的争议，很多人觉得这项生意做不起来。 原因在于，苏宁小店本质上走的是便利店模式，而便利店和大卖场，虽然同属于零售行业，但打法却截然不同。 首先是对手众多，便利店大多为社区店，商品以生鲜和杂货为主，他的对手包括其他便利店、菜市场、夫妻老婆店、商超等等，竞争异常激烈。
更重要的是，便利店对选品和供应链的要求，与传统大卖场截然不同。大卖场你可以集中采购和物流。便利店则更依赖精细化管理与广泛的物流网络。如果打个比方，运营大卖场就像治理大江大河，属于大流量生意，开便利店好比毛细血管，得触达每一个角落。 而且便利店以高频刚需产品为主，现场管理与家电大卖场截然不同，这里得分区块、季节和人群，生鲜产品对陈列和物流也有着特别高的要求，如果要解决一日三餐，还得考虑动线和服务等问题。 不要小看这些细节，它们叠加到一起，就能拉开店与店的差距。苏宁为小店业务投入上百亿，却始终不温不火，面对兴起的日资便利店更是毫无还手之力。 实体零售尚且如此，其他就更不用谈了。PPTV如今在视频网站中是个边缘化的存在，家乐福连续关店，苏宁易购更是一亏再亏，由苏宁资助的中超球队也就地解散。十余年轰轰烈烈的转型升级，换来的却是沉疴遍地，步履维艰。 3 有人也许会说，要是当初苏宁不去瞎折腾，今天会不会没那么惨？ 答案是否定的。 苏宁必须转型，如果它固守一亩三分地，等待它的结果只有死路一条。 道理很简单，以国美苏宁为代表的家电零售企业，注定打不过京东阿里这些电商巨头，因为它们为顾客提供的价值是重叠的。 国美苏宁主打物美价廉，京东天猫也可以，消费者只要打开APP就能搜索商品，没有物理距离和空间限制，无论多样性还是便利性都碾压实体店。 那么，把线下实体店发展成垂直电商可不可以呢？ 答案还是不行。 因为对于平台而言，线上的展示空间没有上限，新增展位的边际成本为零，这就意味着，理论上电商可以无限扩充品类，逛过淘宝的人都知道，你把淘宝从上往下刷一天也刷不到底。 正因为扩充品类的边际成本为零，全品类就是电商利益最大化的选择，同时也有助于消费者一站式购物，提供最大的选择便利。 另外对电商而言，覆盖的品类越多，分摊在每件商品上的仓储和物流成本就越薄，使供应链产生规模效应，而垂直电商由于品类限制，物流成本往往不具备竞争力。 不过还是会有人反驳，你说垂直电商做不了，那么唯品会和生鲜电商又该如何解释？ 这就涉及到另一个问题，同为零售业态，有些属于强渠道，弱品牌，有些则属于强品牌，弱渠道。 所谓强渠道，弱品牌，指的是零售店相比供应商占主导地位。唯品会和生鲜电商就属于前者。 唯品会卖大量打折服饰，主打性价比，光靠品牌打不出溢价。而且服装品牌数量众多，内卷严重，季节性强，库存周转率高，唯品会可利用平台优势让它们流通起来，实现效率最大化。 至于生鲜电商，它的上游商家比服装品牌还要分散，平台的信息优势更为明显，把这些商家整合起来，价格也容易压下来。 即便如此，高昂的履约成本又让生鲜电商的价格优势荡然无存，加上竞争激烈，生鲜电商至今仍以亏损居多，商业模式是否成功，还有待时间的验证。 强渠道，弱品牌的零售平台还有个共同点：它们都主打一个“快”字。衣服卖不出去，过段时间就会无人问津。生鲜卖不出去，过几天就拦在仓库里，正因为供应商急于把产品卖出去，他们才会格外需要零售平台帮他们展示和推广，这是渠道占主导地位的另一个原因。 而强品牌，弱渠道则反过来，品牌相对集中，两者即便不是谁听谁的，至少也是平起平坐，家电零售就是其中之一。
家电行业具有品牌效应，消费者通常只喜欢大品牌，而大品牌是不甘愿被平台垄断渠道的，除了进驻大卖场，他们也会在购物中心开专卖店，或者在你家门口开个小店，品牌效应就是他们开店的底气。 近年来，以格力、美的为代表的家电巨头，已经把连锁店下沉到四五线城市，苏宁这些年也在不断下沉，但是在这些市场无法与家电巨头们拉开差距。 国美当年的成功，归根到底是因为那时候国内的电器品牌还没起来，消费者的选择余地较少，给了家电零售渠道崛起的机会。 但如今时代不同了，家电品牌越来越集中化，渠道也呈现出多元化趋势，作为传统零售实体店的国美苏宁，稀缺性早已不在，被淘汰也是时代的必然。 至于苏宁转型为什么会失败？只能说它一味地追逐时代步伐，啥都想做，什么概念都想尝试，所有的时髦都被它赶上了，却忘记了自己的根基在哪里，最终只能陷入一片迷茫。 一切商业的本质，都是基于价值交付，国美苏宁们只看见时代的滚滚洪流，却未能找到自身的立足点，这也是所有老牌巨头面对转型时的共同焦虑。 但凡事欲速则不达，面对挑战时如果能够再从容，再专注一些，而非盲目跟风或者四面出击，也许会有更好的结果。 |
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