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我在很多场合都讲过，困难时期，是做文化最好的时间。 有人不理解，“公司现在连生存都成问题了，做文化有什么用？” 在他看来，文化是虚无缥缈的，远没有做业务赚钱来得实在。 实际上，生存本身就是一种文化。文化也是可以落到实处的，尤其困难时期，文化是可以成为救命稻草的。 为什么这么说呢？嗯，我想和你分享酵母的几个小故事。 1、三个故事先从第一个故事开始吧。2020年2月，由于疫情的原因，酵母开始了在线化转型之路。 当时，我从公司选了几个年轻人，组成了在线化运营部门，尝试着去做直播，做短视频。 这是一场没有退路的生存之战，但没有一个人退缩，团队中每个人都积极发挥作用，去解决一个又一个的困难。 我们遇到的第一个困难是，没有直播的工具，手机、支架，这些都没有。 我们的技术小哥，跑了半个北京城去买工具。可是，北京疫情已经很重了，线下店基本上都关了，很难买到了。我们只能有什么，就买什么，后来，我们设法凑够了工具，用一部旧手机在我家里开始做起直播。 那，怎么做直播呢？我们是草台班子，没有人真正懂得怎么做。我们就从0到1，一点一点地学，每次直播完都及时进行复盘，争取下一次比这次好。 那时候，北京的交通停运，出行特别不方便。于是，我们的团队伙伴，一部分人就住在我家，另一部分人每天走五六公里来我家做直播支持。 我记得很清楚，那年2月的北京，天特别的冷，一场大雪，覆盖了整个北京城。我们团队的几个小孩夜里下班回家，在昏黄的灯光下，一脚深一脚浅地走在皑皑的白雪中。 但是，没有人抱怨，每个人心里都是很愉悦的。他们在雪中嬉闹、作乐，甚至录了一段视频，戏称是“风雪夜归人”。 "Cherry，我觉得我们像是一个团队了。”有伙伴这么跟我说。 我很欣慰，在生存面前，我们每个人都迸发出强大的韧性，成为了一支真正的团队。 什么是真正的团队？在寒冬中彼此取暖，在困难前共面挑战，这样的团队，就是真正的好团队。 那段日子过去两年了，但却是我特别难忘的一段时光。相信，对于打过这场生存之战的小伙伴们来说，也是如此。 第二个故事，发生在今年3月份。 当时，上海疫情严重，我们上海分公司所有人被迫居家办公。 在家里办公，拜访不了客户，能做的事情似乎很有限了。我也做好了上海封控几个月，上海团队几个月不做业务的心理准备。 但是，我没有想到，上海团队在疫情之下，做出的业绩居然超过了受疫情影响较小的北京、广州等地区，成为酵母全国业绩第一名。 那么，上海团队是怎么做到这些的？其实，并没有什么奇招绝招，而是回归根本，凝聚团队，真正践行“客户第一”的文化。 内部，每天准时开早会、晚会，中午跳操，搞吐槽大会，调整好团队的心态。 外部，真正把“客户第一”践行到极致，不考虑能做多少业务，赚多少钱，而是想着能为客户解决多少问题。 人居家出不去，那就创造性地搞线上云答疑、云酒会，通过视频电话联系客户，与客户陪伴在一起，即使到深夜，也希望多帮客户解决一个难点。 20多场的云酒会，上海团队陪伴客户一起度过最艰难的日子，也收获了客户一起前行。 接下来，来讲讲第三个故事。 同样是发生在上海封控期间。当时，上海因为种种原因，很多人买不到菜，吃饭成了问题。 上海团队也有一个小伙伴买不到菜，居家隔离断粮，一个人实在抢不到任何的食材资源。 怎么办呢？当知道有伙伴抢不到菜后，公司所有人都自发帮他去抢菜。早上五六点钟，不少人都守在手机旁，远程进行抢菜。 没有人组织，没有人号召，所有人都只有一个朴素的想法：我不能让自己的同事饿着肚子，我要力所能及地帮助他。 最后，在所有人的通力帮助下，也顺利帮上海的伙伴抢到了菜。 我们经常说，组织的力量。什么是组织的力量？相信在这一刻，所有人都能真正地感受到组织的力量。 为什么我要讲这三个小故事？ 不是要说，我们酵母做的有多好，而是想告诉大家，如何面对困难，远远要比困难本身更重要，很多时候，内心的精神的力量可以战胜物质的贫乏。 所以，越是困难时期，越要重视文化的建设，要通过文化去凝聚团队，去发挥组织的力量，渡过难关。 2、三种文化 那，在困难时期，企业要打造什么样的文化呢？ 我认为，最重要的是做好生存文化、“客户第一”文化和家文化这三个事情。 第一个，生存文化。 什么是“生存文化”？就是你创业第一天的状态。 你创业第一天是什么状态？你想的肯定不是多么伟大的战略，多么长远的愿景，你想的一定是怎么才能活下去，因为只有走过今天，才能看见明天。 困难时期，生存是企业最高的纲领，你更要不断强调这种“生存文化”，想方设法去解决企业生存的问题。 这就要求你的一切管理都要从企业生存的角度出发，将更多的精力集中在市场开发与产品销售上，以解决企业生存问题为头等大事。 生存文化有两个大的特征： 其一是，以结果为导向。不管你做什么，都要有使命必达的信心，要把拿结果刻在血液里。 你要有遇水搭桥，逢山开路的勇气，目标难以完成，那你就要想法子去做创新，从创新中破局，找到完成结果的方法。 其二是，简单有效。不要有太多的弯弯绕绕，脑海里就一个念头：企业如何才能活下去，我需要要做些什么事情。 生存文化，意味着全体员工都要有“销售思维”，力出一孔去打胜仗。 第二个，“客户第一”的文化。 每个人都知道客户很重要，因为没有客户，企业就无法将产品销售出去；没有收益，公司就无法生存。 所以，阿里巴巴的文化价值观里写着“客户是衣食父母”，而任正非多次在华为内部的文化价值观研讨会上强调：“华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；天底下唯一给华为钱的，只有客户。” 这背后体现的其实都是“客户第一”的文化。 但是，越是在困难时期，“客户第一”的文化越难得到践行。 为什么这么说呢？因为，很多企业迫于生存的压力，会把追求利益最大化放在首位，从而做出损害客户利益的行为。 比如，产品上以次充好，质量上缺斤短两，服务也跟不上，欺骗客户的信任，导致客户不满意度直线上升。 实际上，这种过度追求利润，忽视客户的切身感受的行为，最终只会把客户越推越远。 不管前路多艰难，你都要坚决践行“客户第一”的文化，把客户放在首位，想尽办法去解决客户的问题。 很多时候，你从解决客户痛点的视角出发，也更能从迷惘中找到一条正确的路。 第三个，家文化。 为什么要重视“家文化”？因为，不管任何时候，员工都是你最重要的靠山。 这个道理所有人都懂，但真正能做到的，实际上没有几个人。 有些人一遇到困难，就焦躁了，恨不得拿着鞭子像驱使骡子一样，驱使员工去干活，去做更多事情。 但是，如果你不能识人心、懂人性，你把团队当成目标达成的工具，你的管理没有温度，那你的团队也迟早会抛弃你。 “家文化”不是说要你对员工一味地包容，而是说你要重视每一个员工的成长和发展，创造温暖的环境，让每个人都有“当家”的感觉。 就像稻盛和夫先生提出的，人人都是经营者。公司内部最好的关系不是经营者与员工这样的纵向关系，而是朝着同一个目标前进，共同实现目标的横向的“家人”关系。 把员工视为后盾，很好地对待他们，像照顾家人一样照顾好他们，他们才能更好地工作，更好地服务客户。 最后，总结一下：困难的时候做文化，是最好的时期。 文化不仅是业务的推动力，也是公司遇到困难时的救命稻草。 具体说来，你要做好“生存文化”，把活下来作为企业最高的纲领； 你要做好“客户第一”的文化，把客户放在首位，从客户那里找答案； 你要做好“家文化”，把员工做靠山，激发员工创造更大的价值。 |
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