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每一家企业的经营状况，关系着员工的生计，其背后是一个个家庭。如果企业经营不下去了，员工怎么办？员工背后的一个个家庭怎么办呢？而往大了说，只有企业好起来，员工挣到钱，人民的物质和生活才会丰富，社会民生才会好起来，社会才会稳定。其实，企业发展是个大浪淘沙的过程，危机加速了企业的筛选过程。企业要时刻绷紧生存这根弦，很多企业发展快，衰亡也快。这两年，几乎所有企业都遇到了很大的困难，表面上看是生意越来越难做，其实是各行业越来越专业了，越来越精益求精了，不再像改革开放初期，只要有胆量，就有很大的成功机会。好企业都是冬天里的孩子，是经历过寒风刺骨的环境活下来的，是有活力的。企业要想活下来发展好，就离不开“开源节流，降本增效”。不开源，我们只能靠前期的积蓄生存一段时间，但是长远肯定是不行的。不节流也不行，挣得再多，也抵不过一个填不满的大坑。现在就已经有很多企业是增收不增利，活干得不少，看着表面红火，实际一盘点，发现没挣多少钱，有时还会亏。开源节流是企业生存发展治本的方法。任正非也在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》讲话中提到了开源办法和节流方法。开源就是“生存危机点上不惜代价投入”。要狠抓质量，质量是第一生产力，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱。提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。我们要重视服务体系，要让网络不出问题，体验要好。节流就是盲目投资的业务要收缩。要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力。未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭。一定要把边缘业务从战略核心里抽出来，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做。放弃部分市场。聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，用20%的力量做80%的业绩。很多公司在遇到困难时会把裁员当成降低成本的方法，但实际上，这往往是错误的，因为人员不仅仅是成本，更是资源，是企业生存发展的基础。一旦开始裁员，整个公司人心惶惶，团队的战斗力是会下降的，结果也往得不偿失。降本增效最核心的，其实是增效，即提升人效。降低成本，只能暂时解决资金紧张的问题，是无法解决根本问题的，甚至可能会带来一些负面的效应。而提升人员效能，通过提升员工的能力，促进营收的增长，形成正向的良性循环，才能更利于公司的长远发展。在困难时期，是做文化最好的时间了。有人认为，“公司现在连生存都成问题了，文化有什么用？”他们认为文化是虚无缥缈的，远没有做业务赚钱来得实在。其实，生存本身就是一种文化，关键时期，文化是可以救命的。疫情初期，很多企业遇到困难。川锅一号是家做火锅和火锅底料的公司，有很多条餐饮线，疫情起来后，川锅一号所有的高管主动要求降薪。高管影响到总监，总监影响到基层，基层影响到每个员工，每个员工影响到供应商，供应商也提出延迟付款，延长账期，这样帮助川锅一品度过困难时期。这就是企业文化起到的作用，也是组织的力量。除了生存文化，我们还要坚持客户第一的价值取向。华为创始人任正非认为，为客户服务是华为公司存在的唯一理由，只有服务好客户才能换来客户的付款。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。企业的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给企业钱的，只有客户。所以企业要想生存发展好，必须坚持客户第一的原则。团队需要信心。越是困难时期，人们越需要信心，信心比黄金更宝贵。作为领导，首先要有必胜的信心，然后才能逐级影响，让员工有信心。信心并不是靠一两句话能传递的，是靠行动和结果来传递的。往往困难初期，领导一席讲话就能给下属带来信心，但是如果一直没有行动和成果，那么讲话激励的效果会越来越差。管理者要明确告诉员工活下去的目标。明确每一个季度，每一个月的团队目标是什么，所有成员以目标为导向，向着目标冲刺。信心是靠一个个目标的实现，一场场胜仗来树立起来的。打胜仗，离不开团队的众志成城。公司对员工不抛弃、不放弃，员工也会很感激公司，那团队的凝聚力就很强。企业要想长远生存，基业长青，就要不断做业务创新。创新产品一定是来自客户，我们找出客户关注的前三个需求，往往就是我们做产品最好的方向。 我们也可以像竞争对手学，和这个行业最牛的人沟通，了解行业最新发展情况，熟悉行业特性、发展规律、经营之道、激励模式、股权模式，再结合自己的优势，看哪些我们能做，这三者取交集，往往就是我们创新的方向，然后我们组建自己的创新班子，创新班子最好是年轻人多一些或者服务对象群体的类似员工多一些，要有集合创新思维的人。当我们对业务了解越来越透彻的时候，就要逐步分析我们的优势、客户的需求，找出结合点，找到我们真正该做的事情。
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