赫尔曼·西蒙：“ 隐形冠军 ” 企业成功的七个因素

10月21日，第十三届中国管理·全球论坛暨中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳成功举办。德国著名管理学思想家、“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授以《隐形冠军及其未来发展之路》为主题进行视频演讲，详细讲述了“隐形冠军”企业成功的七个因素——全球化、创新、专注、追求卓越、数字化、生态系统和可持续性。以下为演讲实录，特别与您分享。

女士们、先生们，你们好。能够在第13届全球管理论坛上与大家交流，对我来说很荣幸。

我是赫尔曼·西蒙教授，也是中国的朋友，这是中德友谊的象征。今天，我要谈论的主题是“隐形冠军及其未来发展之路”。

赫尔曼·西蒙 | 隐形冠军及其未来发展之路

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成为出口的超级巨星需要隐形冠军的支持

如果看中国和德国的出口表现，我们可以说，全球化的两大赢家就是中国和德国。中国在绝对数值上拥有最大的进口和出口，而德国在人均出口方面表现最出色。中国也是德国最大的贸易伙伴。那么为什么这两个国家在出口表现上如此出色？这是因为有冠军企业的存在。让我通过这张图来解释。

在这里，我们关注的问题是谁为出口做出了贡献？大多数人认为这是大型企业的功劳。在横轴上，展示了《财富》全球500强企业，这些都是世界上最大的公司。而在纵轴上，可以看到各国的出口情况。对于大多数国家而言，我们确实在《财富》全球500强企业数量和出口之间有近乎线性的关联，比如美国、日本、法国等。但有两个例外，它们是中国和德国。这两个在全球化竞争中脱颖而出的国家，有何不同之处？

不同之处就在于隐形冠军，即小型、中型的全球市场领军企业所扮演的角色。在中国，68%的巨大出口来自这个群体。而在德国，这个百分比也类似。这告诉我们，尽管大型企业发挥着重要作用，但要成为出口的超级巨星，还需要隐形冠军的支持。

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隐形冠军成功的七个因素

之四大支柱

那么，什么是隐形冠军呢？隐形冠军指的是在其所在世界市场中位列前三的企业，拥有不到50亿美元的营收，且在公众中并不为人熟知。要想真正在全球化中脱颖而出，一个国家需要拥有隐形冠军，这意味着拥有大量在制造和市场营销方面达到世界级水平的中小型企业。

现在，让我们来看看隐形冠军成功的七个因素。它们包括全球化、创新、专注、追求卓越及其三个新的推动力，即数字化、生态系统和可持续性。我将通过分别讨论这些因素来阐述隐形冠军成功的战略。

首先，让我们看看全球化，隐形冠军建立了自己的全球网络。

我们以全球高压水清洁机市场领导者卡赫为例，它在上世纪70年代开始了全球化进程。自那以后，它向全球网络中增加了1或2家新的子公司，如今它在150个国家都有自己的子公司，在中国上海也拥有一个庞大的制造基地，因此真正实现了全球化。

当我们比较德国和中国的隐形冠军在这方面的情况时，可以看到德国企业已经走得很远，它们在上世纪70年代就开始了，而中国企业则较近才开始全球化。因此，大多数德国企业在世界各地拥有50甚至100多家销售子公司。而大多数中国企业则仅有寥寥几家。中国的隐形冠军在全球化方面还处于早期阶段，但全球化将进一步促进它们的成功和增长。

但非常重要的是，全球化正在发生变化，前路如何？过去，全球化主要是由出口推动的，但最近几年，我们看到了相对的去全球化趋势，这可能会持续下去。这意味着什么？这意味着商品出口会越来越多地被外国直接投资所替代。

在这一背景下的挑战就是如何为每项活动找到最佳的地点。所以，与其在德国生产，然后出口到中国，不如选择在中国建立制造业生产基地。实际上，德国隐形冠军中已有60%在中国开展制造业。同样，我们也看到了中国在德国进行投资的潮流。比如最近最大的一笔是宁德时代（CATL），它在德国投资超过20亿欧元建设电池工厂。所以，我们看到许多德国的冠军企业已经将他们的核心能力中心转移到了中国，比如在采矿技术或人工智能领域。同样地，我们也看到了许多中国企业在德国建立核心能力中心，特别是在汽车设计领域，尤其是高档汽车设计。

这是一个新的挑战：全球化将继续，但商品出口将在一定程度上被外国直接投资所替代，找到每项活动的最佳地点是关键。中国企业必须吸引外国投资，同时也要进行境外投资。

现在让我们来看看第二个因素，追求卓越。

全球领先的链锯制造商斯蒂尔（Stihl）表示：“要么我们是最优秀的，要么我们就不做。”它只从事那些让它能成为最优秀者的领域。而全球领先的计算机生成图像公司迈科伟城（Mackevision）也表示：“我们的目标要成为全球第一。”这种雄心壮志，是隐形冠军的基石。

那么，如何才能成为最优秀者呢？唯有专注。

以下也有两个例子：福莱希（Flexi）是可伸缩牵狗绳的全球市场领导者，它只专注于一件事，但比其他人做得更出色，占据了全球市场的70%份额。乌尔曼公司（Uhlmann）是制药包装的全球市场领导者，也表示“我们只做一件事，但可以做得很出色”，它们只专注于制药行业并维持行业最高水平。

第四个因素，创新。

创新始于对研发的投资，隐形冠军企业的投入更是行业平均水平的两倍。创新的产出以专利的数量来衡量，它们拥有的专利数是行业平均的五倍。在创新领域的最大挑战是将技术与客户需求融合在一起，而隐形冠军在这方面远远超过大型企业。65%的隐形冠军表示它们在技术与客户需求的融合方面非常擅长。如果我们看中国企业在创新领域的位置，可以看到已经取得了巨大进步。中国不断崛起，国际专利数于2012年超越了德国，然后在2016年超越了日本，几年后超越了美国，现在中国在国际专利领域位居首位。

现在，如果再次比较德国的隐形冠军和中国的隐形冠军，我们会看到一个非常重要的区别，中国企业在研发领域雇佣了更多的员工。比如，如果将光学产品的全球领导者卡尔·蔡司与海康威视进行比较，蔡司在研发方面有3100名员工，而海康威视有9300名。因此，我认为中国的隐形冠军将成为该行业最强大的竞争对手，因为它们在研发方面投入如此之多，中国在创新方面正在迅速赶超。

所以，追求卓越、专注、全球化和创新是隐形冠军成功的支柱。

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隐形冠军成功的七个因素

之三大新推动力

现在让我们谈谈三个新的推动力：数字化、商业生态系统和可持续性。隐形冠军在这些领域做了什么？

首先，它们主要是B2B数字化，而不是大众化消费的数字化。

这里也有一些案例：远程屏幕共享领域的全球领导者Teamviewer，已安装在超过25亿台设备上；长短期记忆网络（LSTM）也就是所谓的转接器技术，是人工智能领域的领先技术之一，已安装在超过30亿部智能手机上。因此，我们可以看到，隐形冠军在数字化领域非常强大，但它们在B2B过程中隐匿不露。

第二个推动力是商业生态系统。

让我用两个案例来说明这一点。第一个案例是极紫外光刻（EUV），这是制造微型芯片的机器，它就有一个生态系统，系统的两个关键部件来自于通快（Trumpf）即激光部分，以及蔡司（Zeiss）即光学部分。这个系统的开发时间长达22年，因此Trumpf和Zeiss中的任何一家公司都无法独自制造微型芯片，但它们却能够在它们的商业生态系统中实现芯片的极端性能。

接下来，还有一个较小公司MK Technology，主要是熔模铸造业务，它是埃隆·马斯克的火箭公司SpaceX的供应商。MK Technology也有一个商业生态系统，因为只有通过合作，通过这种生态系统，才能实现这一切。

第三个新的推动力是可持续性。

隐形冠军在可持续技术方面处于领先地位。可持续性的一个有趣特点就是它涵盖了所有市场，包括节省原材料、新材料、工业流程、新能源、废物分离等。许多隐形冠军在这些新领域都处于领先地位。

我给大家举一个关于原材料和资源节约的例子：莱赛尔（Lyocell）衬衫是由木纤维制成的衬衫。我们知道一件棉衬衫需要消耗2700升的水，而莱赛尔衬衫只需180升；一件棉衬衫需要6平方米的土地，而莱赛尔衬衫只需要0.6平方米。棉花种植占据了全球农药消耗的25%，而莱赛尔衬衫则为零。通过这种新技术，我们看到了资源的巨大节约。

所以，数字化、商业生态系统和可持续性是工业4.0和隐形冠军企业成功的新推动力。

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隐形冠军的内在力量是员工

隐形冠军的内在力量是员工。隐形冠军拥有的工作多于员工数，人数稍显不足，因此企业更需要高绩效文化，高资质员工和低员工流失率，同时隐形冠军也拥有强大的领导者。

最后，分享一下我自己的隐形冠军故事，与Simon-Kutcher公司的故事。在我的第一个职业生涯中，我担任了整整16年的教授，然后与我的第一位助手Kutcher博士一起创立了Simon-Kutcher公司。我们完全奉行了隐形冠军的战略，专注于定价、市场增长。今天，我们被许多国家认定为是我们领域的第一名。我们今天有2200名员工，去年的营业额达到了5.65亿美元，而且我们是全球性的，我们在30个国家设有47个办事处，其中包括北京、上海和香港在内的三个办事处。

所以隐形冠军的战略是奏效的。那么，“隐形冠军”未来之路怎么走？隐形冠军是超级出口的驱动者，其基础是追求卓越；同时只有通过专注才能实现世界级水平；全球化，市场就在那里；然后不要模仿！要创新，要在研发和数字化方面进行投资。我认为对于隐形冠军来说，最好专注于B2B数字化；商业生态系统对于掌握复杂性，特别是对于中小型和小型公司来说至关重要；而可持续性可以成为新的数字化。

我希望在未来能看到更多闪闪发光的隐形冠军。非常感谢大家的耐心和关注，谢谢。