编者按：前几天发了一篇文章《痛心疾首：为什么现在的流程顾问不擅长解决实际业务问题？》，今天我想继续延续说一说，这个时代，因为“专业深井”，我们很多人已经失去了很多本能，甚至无法用人的脑袋正常思考，有时候专业非但没有成为你解决问题的利器，而像一个厚厚的枷锁束缚住了你的思维和行动，我想告诉你一个真相，原本我们每个人的潜力是巨大的。我希望这篇文章能唤醒你的本能。当然，我必须补充一下，我并非否认专业的重要性和价值，而是告诫大家别迷失在专业中。《一周解决企业十年顽疾的真实故事》一个职场小白接受挑战任务 2003年毕业后，我先进入一家成人教育机构做网络教育，一年后，我决定去企业看看，因为我发现自己对企业管理有点兴趣。 当然，那个时候，我对企业管理的认知非常有限，因为大学专业是机械设计与自动化，1年多的网络教育教务工作经验对管理尚谈不上有什么认知。 离职后，我进入东莞一家染整厂，姑且称之为超人公司吧，这是一家成立十多年的“三来一补”性质的港资制造型企业，当时有一千多名员工，公司主要的业务是给布匹染色及后整理，下游客户为制衣厂和布行。 因为我的专业背景不是企业管理，我之前学的又是机械设计，再加上我的职业背景也缺乏企业经验，所以进入超人染整厂时，我第一个职位是给行政副总经理做秘书，每天做收发文件、会议安排等琐碎的事情，事情也不多，所以没事我就拿桌面上的一本《工厂ISO体系手册》看，对公司基本情况有一个大致了解，但因为缺乏实际操作经验，其实也是一知半解，有时候看得昏昏欲睡，但通过这个手册我第一次了解到工厂的基本业务情况。 我进入企业不到一年，生产副总经理成立了一个ISO作业程序改进小组，机缘巧合之下，生产副总经理邀请我加入这个小组，我才了解这个工作小组的工作的目标，就是实现ISO体系一直强调的“说写做一致”，确保现有的工作程序文件与实际操作是相符的，至少不能两张皮，主要工作就是梳理程序文件，还谈不上真正的优化，更谈不上业务再造。 这个小组的工作机制，就是每周安排一位小组成员去了解一个作业程序文件与实际操作的差别，根据实际情况对文件做修改调整，然后每个周五下午，ISO作业程序改进小组定期召开会议，大概花1个小时左右的时间，大家评估和讨论这个修改后的作业程序文件，确认没问题后，由作为ISO管理者代表的生产副总经理签发生效。 我加入这个小组的时候，小组工作已经推进了1-2个月时间，所以我首先跟着这个节奏，参与讨论了几个作业程序文件的修改，虽然一我不懂行业、二不懂业务、三不懂管理、四不懂专业，但是观摩下来，我觉得这个工作倒也不复杂。 后来，生产副总说：“金国华，下周你来负责做一个吧，我们下周五讨论《生产控制程序》文件。”当时，我认为这个工作很简单，就是去相关部门了解一下，检查下这个文件是否“说写做一致”，不一致就和业务部门确认一下，然后调整下文件而已，所以就愉快地接受了这个任务，现在想来，当时真是“初生牛犊不怕虎”啊。 基于本能我通过访谈解决问题接到任务后，我赶紧看了一遍《生产控制程序》文件，《生产控制程序》的主管部门是收发部。这个文件涵盖的内容是从接收到客户订单开始，到产品生产入库结束，包括接收客户订单、评审订单、回复交期、各生产部门排产、入库以及物流发运等环节。 因为我对工厂管理本身没什么概念，所以看得似懂非懂，但第一次接受新任务，还是非常兴奋，虽然我当时认为这个工作很简单，但我还是希望能把工作认真做好。 当天下班后，我去镇里面的一个文具店，找了几本有关跟单员的书，因为我发现收发部主要由跟单员组成，程序文件中也是写的由跟单员做订单的跟进。现在看来是找错书了，应该找订单管理和生产计划管理方面的书籍，但当时我真是没有任何生产管理的概念。 对《生产控制程序》文件有了初步了解后，基于本能，第二天我就去收发部找相关人员沟通了解情况，当时还不知道这种工作方式叫工作访谈，也不知道工作访谈的专业方法。 到收发部后，看到跟单员们都已经在忙碌了，清一色的女孩子，准确地讲应该是女汉子，看完这个案例，我相信你一定会理解我为什么说她们都是女汉子了。而且在这家公司工作了几年，这里的跟单员留给我的三个最深的印象，一是走路永远是竞走的速度，二是很多女孩子脸上有青春痘，三是说话语速快而且语气很干脆霸道。偶尔，能见到1-2个新入职的温柔的小姑娘，但很快就不见了，要么就是变成了前面说的样子，真是职场适者生存法则啊。 首先，我找到收发部主管阿琼。她手里面正拿着一叠订单，也在忙。我说：“阿琼，早，看你好忙啊。你知道，公司成立了ISO作业程序改进小组，这周我负责咱们部门的《生产控制程序》文件的修订，我想约你时间了解一下这方面工作的情况。” 她头也没抬，直接说：“其实，文件也没啥好修订的，和实际工作也差不多，不用修改了，就保持原状就行。” 很显然，她是在敷衍我，我说：“那我们一起过一遍，确认一下吧。” 她说：“你看我现在很忙，我没时间和你过。”说话间，有几个跟单员也过来请示工作。 我说：“没关系，你先处理完工作吧，我在旁边等你一下。” 过了一会，她看我还没走，她说：“金国华，那我现在快速给你看一下吧。其实，文件本身没啥必要修改的，只是实际工作中存在很多问题。” 既然存在问题，这是很好的一个契机，听她这么说，我很兴奋，赶紧说：“既然存在问题，那正好，这次梳理文件的同时，我们一起看看都有哪些问题，我们一起解决掉它了。” “哎，你解决不掉的，问题都说了多少年了，也没见谁能解决，每天开会都吵，烦死了。”她很无助地说。 我说：“那你给我讲一讲，看看能否解决，一起努力一把了！”看我态度还算诚恳，她说：“那我现在也没时间，你看我马上要下工厂追单才行。” 我赶紧说：“那你大概几点合适，我再过来找你。” 她说：“我一上午都没时间，要不你下午过来吧。” 我说：“没问题，那我下午2点再过来找你吧。” 她说：“好，那我赶紧下去了，很多订单都不知道啥进度了。”转眼间，就看到她下楼了。 像侦探一样抽丝剥茧寻找答案下午2点一到，我就赶紧到收发部找主管阿琼，一个下属正在和她沟通一个订单的事情。她看到我，说：“国华，你在旁边稍微等下。” 我说：“没问题，你先忙。” 等了一会，她忙完了，说：“国华，你有什么要问的？赶紧说吧。” 看来她已经忘了上午和我沟通的事情了，我说：“我看了咱们部门的《生产控制程序》，我就想和你快速核对下，目前文件中写的和实际操作是否一样？然后更新一下文件。另外，你上午提到，目前在实际工作中有一些问题，正好我也想了解一下，看看能否一起解决一下。” 然后，她快速看了一遍文件，对我说：“文件没啥需要修改的，就这样吧，十多年基本上都是这样操作的。” 我问：“那有什么问题呢？” 她说：“你看上午你找我，我都没时间，为啥呢？因为我们所有跟单员，包括我，每天上午一上班，第一件事情就是要下工厂追单。” 我问：“追单？” 她说：“就是去各个车间翻查自己跟进的订单，看看到哪个车间了，做到哪个工序了，有没排上，没排上就要和车间说了。另外，看看订单有没问题，有些订单昨天都已经快完成了，晚上可能又发现问题去其他车间返修了，这些信息我们都需要知道啊。追单回来，我们跟单员还要把每个订单的信息登记在excel表格中，方便客户追问。” 我说：“那真是很辛苦啊！” 她说：“是啊，很麻烦的，车间里面还不一定给你排，要现场盯，现场求爷爷告奶奶，一离开还不行。我一定要看到我的订单已经安排上，而且要看着他们上设备才行，否则你一离开，你的单可能又被其他单插单了。” “每个车间应该按照规则排计划啊，然后直接告诉你们排到第几位了，大概需要多长时间，大家都遵守规则不就行了吗？”我很是疑惑，“为何需要跟单员这么辛苦？” 她无奈地说：“你想得太简单了。那么多跟单员都在车间磨，车间排单人员说给你排，但最后实际有没排谁知道呢，所以，一定要在现场盯着才行。” 她接着说：“而且，我们还不仅仅追单，我们还要经常下车间找布、拉布、松布，干体力活呢。” 我很疑惑：“找布、拉布？！啥意思，你们还负责这些工作啊？” 她叹了一口气说：“是啊。有时候，车间排单员答应给你排，但你的布，上一个车间有没做完？有没准备好呢？布在哪里呢？没准备好也没法给你排啊，所以我们跟单员就要去车间到处找布，他们都是乱放，我们要找到自己的布，没人的话我们自己还要负责把布拉到设备旁边，有时候甚至还要帮他们一起做准备工作。” 我很是疑惑，怎么会有这样的事情发生：“这样啊，那这些工作的确不应该让跟单员做啊，应该是每个车间人员做啊。” 她又叹了一口气说：“没办法啊。人家一句话，你的布呢？你怎么办？你着急，那你就去做了。” 我很有感触，说：“跟单员也累，我估计车间派单人员也很苦恼，每天面对那么多跟单员，到底先给谁排好。” 她说：“是啊。车间也没办法啊，现场就看哪个跟单员更凶了，所以你看我们公司跟单员都比较强势，都要能吵架才行，否则你的单永远是最后排，那还不被客户给骂死。” 我说：“那一直这样也不行啊。” 她说：“那有啥办法？” 我说：“那要改进啊。” 她很无奈地说：“哪有那么简单，这事情都说了十年了，也没见谁能解决。算了，这么多年就是这样了，我也习惯了。” “那应该首先定个规则啊，大家一起遵守，大家都轻松，”我说。 “没那么简单，”她说完，随手拿过来一叠订单：“你看看这些订单，这个订单上用红色的记号笔写了一个大大的'急’字，刚开始还有用，但后来所有的跟单员都在订单上写'急’。你再看看这个订单，有些跟单员就开始写'十万火急’，再有用一段时间，其他跟单员就开始写'百万火急’'亿万火急’'亿亿万火急’，现在这些标识都没啥用了，还是要现场盯才行。” 我说：“哎，那让领导签字了，所有的订单急不急，都以你这边签字为准。” “我签字没用啊，再说我也要跟一些客户的单，”她说。 我看了看订单问她：“我们应该有交期标准啊，你们订单上不是都有交货时间吗？根据那个来做优先级判断是否可以？那样也公平。” 她说：“那个信息没用，所有跟单员是会拿单让我填写一个交货时间，但我又不知道工厂整个单量和各工序的单量及设备等情况，我也只能按照工艺标准简单测算下生产周期填上去。虽然我每天都需要批这么多单，但基本上就是套公式，其实，这个信息就是一个形式，从来没被执行过，也没法执行。” 我问：“我们有没按照这个标准交期统计过，大概准时交货率有多少？” 她说：“很少统计，我记得有一年统计过一次， 好像是43%，没啥用。” 我说：“那客户应该很不满意啊。” 她说：“是啊，我们去年也做过满意度调查，客户对交期很不满意，每月投诉最多的也是交期问题。”我赶紧和她要了客户满意度调查报告，以便回去仔细研究。 我接着说：“如果真急，那就让公司高层签字了。” 她哈哈大笑，又翻出几个单，一一指给我看：“你看看这些单，有多少单有这个签字。你知道这是谁的签字吗？” 我说：“不好意思，我刚来没多久，还不知道。” 她说：“这是董事长的签字，没用啊！” “啊！为啥没用？”我很是疑惑，“董事长签字还不管用，那还有谁的签字能管用？” 她说：“有些跟单员发现在订单上自己写'亿万火急’已经没用了，就去找董事长签名，董事长一签名的确管用。后来，所有的跟单员都找董事长签，反正很多单都有急的理由，董事长也都给签了，现在也没用了，车间也没办法，每天产量就那么多，董事长催也没用。” 我说：“那董事长的确要控制一下签字的数量啊。” 她说：“客户也经常电话给董事长，他也知道很急。还有一个更搞笑的，现在竟然有跟单员模仿董事长的签字。” “这样也敢，”我笑道。 她说：“有啥不敢的，反正被查的时候，直接把客户搬出来，或解释一下，比如时间晚了，董事长又不在，但订单又急，最后还不是不了了之了。” 我说：“哎，那你们太辛苦了。” 她说：“是啊，所以你说这事能解决吗。算了，今天就是和你说说，发发牢骚，每天开协调会，基本上就是追单会，说了多少年了，没用。反正一直也是这样做的，大家也习惯了。” 过程中，又有很多跟单员找阿琼，我只能和她断断续续访谈，希望能多了解一些信息。 过了一会，她说：“完了没？我要下车间了，还有很多事情要处理。”看来她真是太忙了，也不便再打扰，所以只能先结束本次访谈了。 “这个问题还是比较严重，我还是非常希望梳理梳理这些问题，尽量把问题给解决掉，能解决多少算多少，否则你们的确太辛苦了。”我继续说，“这样，你给我说下，这些车间都是谁负责派单，我过去和他们也了解下。另外，你帮我给染布车间的派单员阿胜打个电话，你说话好使，你就说我过去和他们了解一下情况。” 和阿琼的访谈结束了，我既兴奋又沉重。沉重是因为这些问题存在十多年竟然也没人能够解决，大家都很辛苦，还没有好效果。兴奋是因为我觉得我有机会也有责任至少努力一把，看能否解决掉这个问题，至少能否有所改善，既对得起阿琼的信任，也对得起我自己的承诺。 在问题面前没有一个胜利者在阿琼的介绍下，我去染布车间找排缸员阿胜访谈。胚布的第一道工序就是染布，简单说就是把布染上想要的颜色。 去染布车间的办公室之前，我先去车间里面转了一圈。染布车间，一排排巨大的高温高压的染缸，高速运转的设备轰鸣不已。和几个设备员先简单沟通了几句，完全听不到另外一个人的讲话声，要紧贴耳朵大声喊才行，通过和设备员沟通，他们是根据排缸员的指令排产。 整个染布车间像桑拿房，高温之下热浪滚滚，到处都是染缸排出的水，设备员都是穿着雨靴，因为染色需要添加很多颜料和化学助剂，染缸排放的废水散发着刺鼻的化学药品味道。 中间竟然还遇到几个跟单员，很是疑惑，简单做了自我介绍后，我问一个跟单员：“我和你们主管阿琼刚沟通完你们跟单员的工作，很辛苦啊。你怎么还会到这里来啊？” 她说：“是啊，我要看看哪些缸快染完了，这样就可以安排我的了。” 我很疑惑：“你还要看这个啊，你直接和排缸员说不就得了。” 她说：“那不行，他会骗我的。” 走进染布车间办公室，大家都在紧锣密鼓地工作，阿胜桌旁围着几个跟单员在和他磨嘴皮子，时而还有吵闹声，时而跟单员之间还有争执，争论到底谁的单更急，还不时有一些电话进来，估计是董事长或谁的指示吧，另外还有几个跟单员在一些订单塑料框中翻查找单。 瞅准时机，我说：“阿胜，你好，我是金国华，刚才阿琼给你打过电话的，我过来和你访谈了解一下《生产控制程序》的一些问题，希望我们一起能够解决一些问题。” 他露出一个我给你说了也解决不了的表情，还好，他还是接受了我的访谈：“你直接在这里说吧，我离不开，只能边工作边抽空给你说啦。” 我说：“好，没问题。” 我赶紧抓住机会开始访谈：“阿胜，我刚才在车间转了一圈，我发现我们的染缸有很多种类的，大小不一，排缸真是件非常复杂的工作啊。” 他说：“是啊，公司产品品类比较多，陆陆续续购买了很多染缸，型号比较多，排缸的确很复杂。” 我问：“那我们排产应该有一些规则了。” 他回答道：“是，规则也有，但主要靠经验了。” 我问：“刚才，我看那么多跟单员跟你说，都想先排自己的单，对你工作干扰很大吧？” 他说：“是啊，天天被她们吵，烦死人了。” “那能不能优化下，”我说，“你直接按照规则公平排好，然后更新下排缸信息表，发给她们查就行了，不要让她们下来干扰你。” 他说：“我也想啊，如果能那样就太好了，我就没太多事情了。以前，其实也规定过跟单员不能到车间，用文件服务器上的excel共享信息，但是后来也没用。“ “为啥？这样对大家都有好处啊。”我问。 他解释说：“一是因为我的确没太多时间及时更新每个缸的排产信息，染缸太多，变化又很大，经常需要返修什么的，所以信息有时候的确不那么准，二是很多领导，包括跟单员、我们部门领导、公司领导都直接电话安排插单，我也没办法，计划要经常调，三是共享文件的确不好用，那么多跟单员只要有一个人打开了共享的excel文件，文件就只能是只读状态，不能随时更新，所以我一般是每天更新两次，但满足不了他们的要求，只能供他们做一个参考，因为变化比较快，他们已经习惯直接下到车间直接看排缸板和催单了，因为排缸板肯定是准确的。” 我问：“恩，的确也有很多客观原因。如果公司不让跟单员下车间，是否会好一些呢？” 他说：“当然好了，按道理，我就听收发部主管的指令就可以了，主管告诉我哪个急就哪个急，现在各路神仙都直接下指令给我，死缠烂打。” 我说：“那你怎么办？” 他说：“那怎么办？谁吼得凶给谁排了，反正都是急单。” 我说：“如果排不了呢？” 他说：“哎，先答应了，能不能排再说了。就这些缸，再催，也总是有无法满足的，有人不满意，尽量给她们解释了” 我很是感慨：“缺乏规则，大家都痛苦啊。” 他也很认同：“是啊！” “昨天不是答应给我排的吗？我今天一早到定型车间找单没找到，现在才发现单还在这里，”这时一个跟单员凑上来质问阿胜。定型属于染色后的整理工序，有点像生活中熨烫衣服，以便保持平整。 阿胜见怪不怪了：“我也没办法，昨天陈生打电话临时加了一个单。”陈生是公司董事长。 跟单员很是恼火，不过也没办法：“算了算了，不和你说了，现在赶紧给我排上了。” 阿胜说：“好好好，你放心！这个出缸后就给你排上。” 跟单员说：“好个鬼，经常放我鸽子。被你坑死了，本来我昨天答应客户今天发货的，现在最快都要明天了。你现在就给我放到排缸板上去，否则我不走，谁也不容许插我单啊，我等下还会过来看的。” 大致问题我也了解清楚了，所以我赶紧结束了和阿胜的访谈，又去下一个车间访谈。 就这样，我花了3天时间，约其他几个车间排单人员一一做了访谈，了解完现状细节，其实问题就已经非常清晰了。 基于访谈结果快速设计解决方案虽然我没有任何企业管理知识背景，也没有任何行业和业务经验，但通过几天的访谈，问题其实已经非常清楚了。 以下是我对三个核心问题的简要描述，如果你不感兴趣，你可以直接跳过去，不影响阅读和对整个案例的理解。 一、生产计划性不足，订单管理水平低下 1. 由于内部生产单全部是由各跟单员开出并直接交生产部门，而没有统一管理，所以公司上下对正在生产中的订单量到底有多少都不知道。每个工序的单量也无法统计，虽然目前各部门都在做派单表，但是很多单是跟单员直接拿到生产车间的，而且两个工序之间交接的单量无法统计，所以没有的数据。 2. 每个工序的未来预计单量，目前也无法统计，所以也就无法掌控生产节奏，这就无法合理安排每个部门及整个公司普工的配置，所以经常导致加班和停设备待单现象。 3. 因为没有对订单做总体的生产计划，目前每个订单的货期是直接根据工艺特点按标准直接得出，未考虑总单量、各部门各工序单量、设备状态、人员编制等因素，所以生产部门也不按此货期进行排单。导致准时交货率低至43%，根据2004年外部客户满意度调查，有90%的客户把货期不准确列为首要不满意因素，每月客户投诉多达20单。 4. 虽然现在每个部门都有排单，但是排单的规则极不清晰，而且受跟单员的影响过大，各跟单员甚至形成内部竞争态势，导致订单生产秩序异常混乱。生产部门对这方面投诉也是最多。 二、急单处理机制有待完善 1. 急单的标准不清晰：什么是急单？急单的判断标准是什么？谁来判定？这些都不明确，目前是跟单员直接根据自己的意愿在内部生产单上用红笔注明“十万火急”、“百万火急”、“货期迫近急处理”、“此板特急”、“客狂追特急”、“已回修多次”等。这种方法是由跟单员竞争造成的，在初期可能有一定的作用，但现在因为太多单注明这些信息，而且“鱼龙混杂”，真实性各生产部门难以评估。另外一个方法，就是跟单员直接找生产技术副总经理或董事长直接签批，但签批量过大无法得到切实执行。据访谈得知，现在生产部门已经不在意这些信息了。 2. 急单缺乏跟进机制。目前是每天12点前由各跟单员把各自认为的急单数据以邮件的形式传递给收发部主管做简单汇总，然后12点召开由生产技术副总经理和各部门经理参加的急单协调会，公布上述急单资料。每条信息基本上是给大家读一遍，生产技术副总经理对个别单做一些口头要求，但跟进的效果如何并不关心。而且由各跟单员直接汇报，导致急单的总量超过公司两日的生产量，每个生产部门也就不再严肃看待急单资料。急单制度形同虚设，而且跟单员对此也已经很大意见。 三、职责不清晰 1. 职责混乱。因为生产管理不规范，跟单员之间又是竞争关系，所以跟单员基本上每日都在工厂中，直接跟进各单的处理，这样不但直接影响正常的生产秩序，而且也带来很多不良影响，比如目前各部门之间的转单基本上都是跟单员在做，如果让部门自己转单可能需要每个小时转一次（而且此时间并没有要求），影响处理效率，进而形成恶性循环。甚至，跟单员需要亲自去车间参与部门生产工作。 2. 职责缺少。从以上问题也可以看出，目前存在众多职责缺失，比如货期应该由谁来制定？生产计划由谁制定？急单标准及判定由谁来统一确认？整个端到端生产控制应该由谁来总体负责（现在是由各跟单员自动补位）？整个流程执行的好坏由谁来监督和评估？ 问题清楚后，设计解决方案就容易了，无非从组织架构、职责、流程、系统建设、人员测算等方面制定一些针对性措施即可。我写了一个10页A4纸的优化方案。核心的思路就是新设置一个生产控制部门，每个车间的排单员也由新成立的生产控制部直管，订单从收发部送过来后，这个部门负责订单计划控制及所有生产指令的归口管理。同时，不容许跟单员再下车间干扰生产秩序，具体方案细节并不是本案例的重点，这里我就不详细阐述了。 再次访谈，敲定方案并达成共识写完问题解决方案初稿，我又约阿琼的时间进行访谈，这一次访谈的目的不再是了解业务现状和问题，而是听取她对我写的解决方案可行性方面的建议。 她看完解决方案后，说：“的确是这些问题，这么快就了解清楚了，而且还写了一个方案，你真是厉害啊！” 我说：“没啥，这都是大家提供的信息啊，我对业务又不了解。” 她对整体方案思路并没有太多意见，只是强调，其他要求可以先试试看，但这个方案在落地实施方面有一个重要的前提条件需要考虑，如果不再容许跟单员下车间影响正常生产秩序，那订单的实施动态信息一定要能够及时提供给跟单员查询，否则方案都是假的。 我明白她的意思，但在这一点，当时我已经有一个最简单，也是最笨的人工处理办法。那就是设计一个《订单转交单》，每道工序完成后就填写《订单转交单》，然后把订单和《订单转交单》提交给生产控制部，由生产控制部及时把订单动态进度录入《订单生产进度跟踪表》excel，并把订单传递给下一道工序的排单员，并且每半小时上传一次《订单生产进度跟踪表》最新版本到文件服务器上，共享给所有跟单员查询，这样整个生产节奏就被牢牢把控在生产控制部手里。 虽然这个办法很土，甚至短期需要额外投入一些人力成本，但至少能阶段性地解决新方案实施落地的问题，而且能解决当时存在的大部分问题。企业运营很多时间需要在战斗中解决问题，需要先做起来后调优，很难停下来等万事俱备后再实施。 从这一点上，你们也可以看出，我在企业管理方面的经验有多么缺乏，因为当时我还不知道有ERP这个东西。 后来，在使用手工《订单转交单》不到一个月后，我发现人工方式虽然能支持变革持续深化，但的确过于耗时耗力，所以我向公司申请招聘了两名IT开发人员，先快速解决了工单线上转交和信息录入查询的问题。 实际上，整个变革最终历经两年时间，随着变革深度，系统功能不断增加，最后我们团队相当于给公司定制化开发了一套完整的ERP。 后来，我也才得知，几年前公司高层找香港的IT公司过来调研过，并花了很多时间和资源定制开发了一套ERP系统，但最终都没能用下去，只是试用了几次就中止了，我想这与他们并没真正解决业务问题有关系。 通过高效的访谈，我明白一个道理，访谈绝对是一个强大的工作利器，但一定要找到关键的人，几个明白人就可以干一件大事。 访谈就能解决企业十年顽疾又到了周五讨论作业程序文件的时间，我一般会提前15分钟到会议室，生产副总经理是一个新加坡人，也习惯提前到会议室。 看到我后，他说：“国华，文件修改好了吧？” 我心里面有一些激动：“文件修改好了。但我这几天做了一些访谈，发现问题核心还不在文件本身，而是存在很多生产管理方面的问题需要解决。” 生产副总稍有疑惑地说：“哦，具体什么问题？” 我说：“我写了一个方案，你看看。” 他很是诧异，接过后，快速看了一遍，然后说：“这个方案非常好。国华，你通知其他人，今天先不开会了。”他扭头走去走廊另外一头的董事长办公室，看来他看到方案也是很兴奋。 因为问题的解决方案核心是要成立一个新的生产控制部门，而整个公司就我对这个部门的定位及方案的落地实施比较了解，所以随后我被任命为生产控制部门的主管，这也是我职业生涯中第一次走上中层管理岗位。 这家企业成立了十多年，每个人都深受这些问题的困扰，并且也有很多业务实战经验丰富的专家，但企业往往缺乏一个人，把一堆乱麻，从头到尾理清楚，然后进行全局思考，提出解决方案，甚至大部分问题还用不到创造。 我，一不懂染整这个行业，二不懂从订单到发货业务，三没有企业管理经验和基本的管理知识储备，四不懂生产管理方面的专业知识，五也没有组织人脉，就是在“五不具备”的条件下，通过几天的访谈，我却找到了解决了这个企业10年顽疾的办法。在随后的两年中，这个变革一直在持续深入推进，效果也非常明显。 通过这个案例你有什么启发呢？你想提高解决问题的能力吗？你想主导变革吗？你想有更好的职业发展规划吗？那么，你就有必要学习和掌握工作访谈的方法，提高访谈力。哪怕这仅仅是一把小刀，但它是必不可少的，而且的确能够发挥巨大的价值。 通过这个真实故事，我还希望你能得到另外一个启示，在没有任何业务和管理经验的情况下，如果我都能诊断清楚一家企业的十年顽疾，并推动深度变革，我相信你也能，所以千万不能被“我不懂业务”吓到。 访谈很重要，但同理心、信心、勇气、成就自我和他人的信念是基石，这是成功访谈的前提，可以提供内在动力，让你把工作推进得更远，也更有价值结果。 ——这篇长文节选自我未出版的 PS：为何我说 那一年我还不知道流程是什么？ 当年是质量体系横行的时代，当时我就没听说过流程，离开这家公司后，我找工作的时候，我希望找一份与“变革”“创新”“优化”有关的工作，我不喜欢机械式地工作，所以我每天去网吧招聘网站搜索这几个关键字，偶然才发现有一家新加坡外资企业招聘流程岗位，我才知道“流程”这个词，才去谷歌（当年国内还可以用）搜索，我印象中和“流程”有关的搜索页面应该在10页左右，最多是小几十页吧。当然，后来就迎来了流程管理理论的爆发。过了几年，我完全基于工作实践出版了至今已畅销10多年的《跟我们做流程管理》，难道我没学习过流程管理专业方法就没办法工作吗？到底是先有鸡还是先有蛋呢？ 如果这篇文章让你有所触动， 如果你现在就想学习如何访谈？你可以报名一个小微课，未来我会基于《访谈力》开发一个线上大课。 如果你想像顾问一样思考和解决问题，你可以报名我的《管理诊断技术》，说句实在话，在流程/HR/财务等专业应用学科之下，解决问题的思维和能力（全球咨询顾问必备）才是最底层的商业技能，很可惜，至今很多人都没能掌握。 如果你想了解流程优化项目案例，你可以报名我的2023年11月22日启动的第二期《流程优化项目操盘实战案例解析直播课》。
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