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本文整理自新书《战略人力资源管理架构》。从资本的角度看，完成战略目标再发钱，目标完成好多发钱，目标完成不好少发钱甚至不发钱，应该是最理想的状态。
但从个人视角，企业发展的最大受益者是企业主，他们以资本的投入来获取人力资本的剩余价值，收益越大，责任越大，所以资本应该是劣后的，人才投入应该是优先的。 激励资源的分布，可以同目标完成情况做增量分享，但不能百分百同目标完成情况挂钩。挂钩什么呢？绩效是结果，但也是投入和过程的产出，所以资源应该合理的分布在投入端、过程端和结果端。这就是薪酬管理3P模式的基本逻辑：为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪。 薪酬是什么？从HR视角看，是工资、奖金和福利等货币化因素。从管理者视角看，薪酬就是员工在企业中的回报，包括物质的，也包括精神的，是员工感知的所有心理效用。实践过程中，钱的多少带不来激励效果，如何发钱可能更有效。 发钱带不来激励，如何发钱才能做薪酬管理一定要懂组织行为学。经典条件反射理论讲的是巴普洛夫和他的狗的故事。在实验初期，巴普洛夫给狗做了一个简单的外科手术，使得自己可以精准测量出狗所分泌的唾液量。当他把一片肉放在狗的面前时，狗的唾液分泌量会明显增加。当他藏起这片肉只是摇铃铛时，狗不分泌唾液。然后巴普洛夫将肉和铃声结合起来，每次狗得到食物之前都会听到铃声，如此反复，终于有一天，狗听到铃声后，立即开始分泌唾液，再后来，狗即使只听到铃声而没有得到食物，依然会分泌唾液。这就解释了，为什么要做绩效工资科目设计，为什么考核结果要同工资和奖金直接挂钩。因为“绩效表现好-奖金好”链路建立起来以后，员工会想要继续触发奖励，所以也就有了努力工作的动力。赫茨伯格从1754个案例的调查中发现，让员工感到非常满意的因素，主要是工作的成就感，工作本身带有挑战性，工作获得的认可和赞赏等，这些因素能够带来满意，是激励因素，缺少这些因素，员工会失去满意感，满意的对立面，不是不满意，是没有满意，同样，不满意的对立面不是满意，是没有不满意。由此赫茨伯格提出了双因素理论，明确了保健因素和激励因素的区别。
基于此，我们提出了物质激励六要素和非物质激励七种武器，其中物质激励六要素主要包括工资总额、组织绩效、中高管薪酬、薪酬内部分配、个人绩效、发展通道等维度，非物质激励七种武器包括目标激励、关爱激励、文化激励、游戏激励、荣誉激励、认可激励和发展激励。
物质激励六要素是HR关心的话题，其中工资总额、组织绩效和中高管薪酬是外延性、扩展性管理措施，业绩好则工资总额高，组织绩效符合发展方向，工资总额兑现就高，所以我们将其定位为一级激励机制，通过规则的设计，鼓励“做大蛋糕”，持续突破，创造高绩效。薪酬内部分配、个人绩效、发展通道则是内部管理措施，鼓励客观公平公正，增强多劳多得、优劳优得的导向。非物质激励七种武器则是每一位管理者的必修课，只有管理者在日常工作中亲力亲为，才能真正起到激励员工的价值。一级激励机制，“利出一孔”实现“双赢”组织分类是基础，组织不同属性，定位有所差异，薪酬分配导向也应有所差异。不同类型企业管控方式不同，体现在资源分配、用工管理、预算管理、绩效考核和薪酬分配等各个方面。作为稀缺性战略资源，薪酬资源应向高价值领域倾斜，优先向战略贡献度高、经营质量高、发展潜力的组织倾斜。所以激励机制落地之前，先要做好组织分类。1、工资总额：尊重历史、增量分享、规则治理、共创共赢工资总额分配，一般包括两种方式，同经营业绩直接联动和同人员规模直接挂钩，即“工效挂钩”和“数人头”。同经营业绩直接联动的工资总额方式也包括两种做法：零基联动和增量联动。零基联动模式，强调经营导向，鼓励提升效益，做大资产，强激励，强约束，每年工资清零，重新计算工资总额，业绩好则工资总额持续增加，业绩差，工资总额直接下降。一般在联动时，选择毛利或净利润作为联动指标，y=a*x，即工资总额=a*经营效益指标。配套加速计提机制，效益越好，激励力度越大。增量联动模式，同样鼓励经营导向，提升效益，但与经营质量强挂钩，业绩增量越多，则工资增量越多，鼓励进步，业绩持续向好，工资持续增加。一般在联动时，以上一年度核定工资总额为基数，配套经济效益增长情况和经营质量，确定增量工资具体比例。“数人头”确定工资总额，要按照新增人员岗位、职级、工资标准等据实增加工资总额，才能避免“钻政策漏洞”。 | | 高级别人才不敢招：当吸纳高级别人才时，为其赋予更高薪酬，将导致现有人员薪酬降低，没有动力吸引高级别人才；低级别人才钻漏洞：招收低于人均薪酬水平人才时，高级实发工资部分，将分享至现有人员，容易产生“搭便车”涨工资；定编数成博弈焦点：定编不单单是用工问题，更是薪酬问题，拼搏博弈。 |
“工效挂钩”和“数人头”确定的工资总额均为一次核算，需要配套二次专项调节包和组织绩效兑现系数。不同类型、周期和定位的组织专项调节包应有所差异，超额利润分享机制，鼓励绩效持续突破，增量分享；战略薪酬包，在认定的业务领域内，给予一定比例薪酬反哺；重大专项任务、以丰补歉/预借归还、总成本预算、人员变动等各类专项调节包，都是管理导向，都应根据实际情况落地实施。工资总额确定机制确定工资总额，专项调节包根据导向调节工资总额，组织绩效系数兑现工资总额，三者联动，实现“利出一孔，力出一孔”。组织绩效兑现可以用工资总额、员工工资总额、高管薪酬等三个维度，其中应用工资总额后，可不再单独应用于员工和高管薪酬。作为组织的负责人，战略目标的实现、价值观的传承、组织能力提升、人才梯队建设都是管理者的分内之事。所以要将工资总额、组织绩效同中高管薪酬建立直接联动机制，工资总额高，个人薪酬高，组织绩效好，个人薪酬高，先有共同利益，才有共同事业。高管薪酬同样适用“3P1M”模式，拆分薪酬结构时，代入针对性管理导向，一般拆分为基本工资、岗位工资、年度绩效、任期激励，比例20%-20%-40%-20%，体现个体差异，提前组织差异，追求年度绩效，更鼓励长期视角。一级激励机制，鼓励做蛋糕，蛋糕越大，利益均沾，才能实现全营一杆枪。所以在工资总额、组织绩效、高管薪酬设计时，一定是扩展性和外延性思路，在能够打粮食的地方，在创新突破的地方，配套激励资源和具体规则，实现增量分享、规则治理、共创共赢。二级分配机制，内部公平比外部公平更有效一级激励机制确定蛋糕后，二级分配机制主要解决资源分配公平性、考核评价公正性、发展机会公开性，通过“三公”，消弥员工不满意因素，建立多劳多得，优劳优得的管理机制，让能干的人、想干的人、干得好人获得更多资源和机会。战略目标落实在组织能力和人力资源管理实践中，主要包括三条主线，要把战略目标落实在关键职能和岗位上；专业力和管理力要体现战略目标实现所需的关键能力；战略目标要分解为组织目标和个人目标，所以薪酬也应该在这三个维度进行投放，构建起岗位-能力-业绩三位一体的薪酬管理体系，即3P1M薪酬管理模式。3P解决战略目标诉求，战略责任重则岗位薪酬水平高，组织能力贡献大则能力薪酬水平高，绩效表现好，则绩效兑现高。1M解决外部对标吸引力诉求。在企业实操时，要区分开薪酬的不同关注点，岗位-能力-绩效和外部对标确定薪酬标准，组织绩效和个人绩效影响薪酬兑现，按周期开展例行薪酬调整机制。在完善的薪酬内部分配体系中，岗级、薪级、职级、能级要一一呼应，确保管理导向和薪酬资源形成良性互动，同频共振。薪酬标准确定后，根据绩效结果进行奖金兑现。兑现时，要区分不同类型和主体，分别对部门奖金包、管理者奖金包和个人奖金包逐次兑现。管理者薪酬作为一级激励机制模块，与员工薪酬按比例确定在工资总额中所占部分，随工资总额包大小同进共退，“利出一孔”确保“力出一孔”。无论是部门奖金包、管理者奖金包还是个人奖金包，要格外注意内部分配公平性，所以要做绩效结果和奖金基数的加权处理。如下图所示。由于管理者奖金包与员工奖金包同进共退，工资总额无法有效体现管理者超额业绩的贡献和价值，所以有条件的企业，要实行超额利润分享机制，单独将超额利润奖金包拆分，其中管理者比例要在50%左右，鼓励管理者带队实现业绩持续突破，如此，管理者多分钱，才会有更多干事创业的动力和激情。薪酬调整分为定期调整和不定期调整两种方式，定期调整根据岗位变化、能力提升、绩效结果进行个别人员的局部普遍调整，不定期调整则根据突出贡献、重大突发事件给予单独个例调整。资源有限，薪酬调整时，要向业绩优秀部门、绩效好的员工倾斜；要向偏离市场薪酬比较大的员工倾斜；要向关键岗位、市场稀缺岗位倾斜；要向能力强的员工倾斜。年终奖作为薪酬调整的调节器和蓄水池，可以起到一定的调剂余缺价值，但真正有价值的是做大增量，唯有持续不断的业绩突破，做大工资总额蛋糕，才能在发展中解决绝大多数员工个体薪酬方面的诉求，所以业绩突破，也是管理者的核心职责。超额利润分享、EVA奖励、岗位分红、项目分红、股权激励、虚拟股权、项目跟投等，企业要善用各类中长期激励武器，实现资本与知本的长期捆绑，共创共赢。非物质激励是每一位管理者的必修课激励是每个管理者的必修课，金钱带不来激励，金钱只能消除人才的不满意因素，真正的激励来自于工作、来自于日常、来自于人与人之间的认可与欣赏。工作要素被组织的方式会提高或降低员工的努力程度，任何工作都可以从下面五个核心工作维度来描述。● 技能多样性：一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度；● 任务完整性：一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度（全能/螺丝钉）；● 任务重要性：一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度（消防员/清洁工）；● 工作自主性：一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权；● 反馈：员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。通过工作换轮、工作丰富化、工作安排选择方案、员工参与等方式，可以有效提高员工的工作投入度和积极性。
管理者要从目标、关爱、文化、认可、游戏化、荣誉、发展等多个维度开展非物质激励措施，真正的让所有员工身心健康，焕发活力，有人才有未来。● 目标激励：让工作成为工作最大的乐趣。当员工参与目标、接受并认可目标后，要建立“目标-激励”的反馈回路。目标实现时，给予正向激励，鼓励员工持续投入，目标未达成时，给予负向激励，刺激员工调整行为。当然，参与目标，认可目标，用自我控制代替压制性的管理，可以激发员工的责任感，实现目标，会比目标更重要，比回报更重要，这就是目标激励的价值。● 关爱激励：物质保障，精神关爱，让员工感受到社会属性，提升组织归属感。● 文化激励：让员工找到工作价值和意义，靠文化的价值和力量，真正激发员工内心的使命感和责任感。让他们感受到为社会创造价值，为别人创造价值，而不是为了老板创造价值。● 认可激励：全面认可，奖勤不罚懒。在这样一个焦虑且急躁的社会氛围中，每个人都过分关注别人是否认可自己，忽略了是否认可别人。领导者要在企业中倡导这样一种氛围：“认可你的员工、奖励比奖品重要、找到一切可以表扬的点、贴标签、点赞、打赏、让员工受到注意”。● 游戏激励：适度娱乐，缓压释能，游戏产生心流，让人全神贯注，身心投入，忘却时间，代入角色，讨厌被打扰，同时求胜心强。工作也是一种职业化游戏，领导者要善于将工作场景改变，通过明确的目标，即时的反馈，适度挑战和不可预测性，让工作任务化、任务行为化，行为积分化，积分游戏化，游戏激励化，激励日常化，让工作就像玩一样，让“玩”的时候还有钱拿。● 荣誉激励：典型标杆，榜样力量，激发员工内心的英雄梦想，让他们在平凡的岗位上，创造不平凡的业绩。让这些优秀的员工，站在舞台的中央，站在聚光灯下，得到大家的尊重，得到组织的表彰，这就是荣誉激励的力量。让得奖者更加珍惜，让学习者奋发图强。● 发展激励：事业认同，奖勤奖绩，对于骨干员工，给机会，给平台，给通道，给能力，让他们成为企业骨干，实现人生价值。
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