科学设置煤炭集团运作新模式

11月8日，牛克洪应邀赴山东省济宁市为济宁能源发展集团有限公司管理人员培训讲座，讲课主题是《树立高境界，拓宽新思路：努力把济宁能源集团建设好发展好》。

集团300余名管理人员通过视频方式在总、分会场听取了讲座。讲座内容分为六大部分：系统分析中国能源发展新趋势、我国煤炭大集团重组历程、大集团建设中的问题与对策、大集团管理模式变革与选择、大集团内主要业务的管理方式、管理人员须聚焦的发展方向及管理方略，煤炭集团数字化转型升级发展的问题。讲座侧重分析介绍了目前全国煤炭大集团建设的典型管理模式。

一、中国煤炭大集团建设发展的基本情况

        组建或重组企业大集团是世界大趋势，各国为推动经济发展均注重推动企业集团的组建或重组，中国也不例外。自1978年实施改革开放以来，中国企业大集团的组建活动一直持续不断进行着，到目前已形成中央企业集团、省属和地市企业集团、民营企业集团及外资企业集团等不同层次、不同类型的企业集团。

中国煤炭企业集团的组建及重组高潮是起步于21世纪初，煤炭大集团的组建及重组大多采取政府推动的方式。最早以省级层次组建起煤炭大集团的是宁夏回族自治区的宁煤集团、黑龙江省的龙煤集团、陕西省的陕煤化集团、山西省的山西焦煤集团，这几大集团组建时间大约在2003年前后。

随后陆续组建的有央企的国家能源集团、四川省的川煤集团、河北省的冀中能源集团、山东省的山东能源集团、山西省的晋能控股集团、甘肃省的甘肃能源集团等。这些集团组建的方式基本上是相同的，就是将省属几个矿务局及相关涉煤企业归纳整合在一起的“拼大饼”集团。

另外，还有集团公司是以依靠自身扩张发展壮大的企业，比如安徽省的淮南矿业集团、河北省的开滦矿业集团，以及山东省济宁市的济宁能源发展集团等。

二、煤炭集团公司管理模式的演变情况

我国大集团的规模会越来越大。一个企业集团资产规模少则几百亿，多则几千亿、上万亿；产业结构少则2、3个，多则4、5个，甚至7、8个；集团管理层级少则两级，多则三至五级，最多的六至八级，且多元投资，多级法人结构；业务布局近则省内多地、远则跨省或跨国多处；员工人数少则万人、几万人，多则几十万人、上百万人。这种庞大而繁多结构的企业集团如何有序高效运作呢？这是一个世界性课题，也是大集团公司必须首先关注和解决的重大问题。

多少年来，从国外到国内对集团管控模式进行过多种探索，形成了财务(资本)型管控、战略型管控、运营型管控(操作型管控)等多种类型的管控模式，在具体实践中有的也采用投资管控型与战略管控型相结合模式，或以战略型管控为主、兼顾财务型管控或运营型指导型的模式等等。

三、煤炭集团公司的基本管理功能划分

构建集团母子(分)公司管理架构，建立一套可遵循、可操作的运行规范，立足当前，着眼长远，形成长效机制，调动集团公司与权属企业两方面积极性，确保集团公司整体战略目标的实现。具体管理层级划分与定位如下：

1、集团公司与各权属企业之间是以产权为纽带的母子公司体制

各权属企业在现有组织架构的基础上，通过改革，逐步压缩层级，最终形成集团公司、各权属企业和实体公司的三级管理格局。

2、集团公司总部管理功能定位

依据“公司法”、国家有关法律法规和煤炭集团公司层级管理工作实际需要，煤炭集团公司总部的基本管理功能定位概括为：决策中心。主要负责全集团公司战略规划管理、重大投融资管理、重要人事管理、重要财务管控、重大风险管控、企业文化和品牌建设。依法享有权属企业管理者选择权、重大事项决策权和资产收益权，对战略规划、人力资源、投资融资、财务管理、经营目标、煤炭运销、物资采购、文化及品牌建设、信息披露等实行统一管理。为权属企业提供政策信息、技术研发、共享平台建设等方面的协调服务。据此，这个决策中心的功能包含决策、管控、协调和服务中心四项重大职能内容。

3、各权属企业定位为利润中心

在集团公司战略规划和经营方针指导下，负责本公司规划发展和生产经营管理，承担公司内资产保值增值、生产经营责任及安全管理责任。各权属企业下属的经济实体，主要职责是项目建设、产品生产、安全管理、质量管理和成本管理。

四、煤炭集团公司当前的主体管理模式

鉴于目前多数煤炭集团已经形成多元产业结构、多种产权组合、多地经营布局、多层管理结构的情况，集团公司的管理多是采用“集团化管控、专业化管理、模块化运营”的模式，构建“层级清晰、权责明确、平台化服务、立体化监督”相统一的管控体系：

1、集团化管控

通过推行新的集团化管控模式，促使集团公司实现由人治转为法治一一制度化，由传统管理、经验管理转为现代化科学管理一一流程化和信息化。集团管控体系结构的主要内容是：

一是弄清集团公司管控层级设置。集团公司为三个管理层级，即第一级为集团公司(总部)；第二级为集团公司权属企业(子公司)；第三级为权属企业(子公司)管辖的基层矿、厂、处、公司。

二是弄清集团公司层级管控职能划分。依据集团公司三个层级的设置分别明确管控职能，即第一级集团公司(总部) 为决策中心，承担“战略管理、资本运营、业绩考核、人力资源、协调服务”的五大职能；第二级集团公司权属企业(子公司) 为利润中心，承担“战略实施、运营管理、项目建设、技术创新”等管理职能；第三级权属企业(子公司)管辖的基层矿、厂、处、公司为成本中心，承担安全生产、成本管理、“三基建设”等管理职能。。

2、专业化管理

专业化管理的主要内容包括以下两个方面。

一是专业划分。一般讲专业指企业内的产业板块，比如，煤炭板块、电力板块、煤化工板块、制造业板块、港航物贸板块、服务业板块等。因为，每个板块所具有的产业特性不同、生产工艺不同、技术要素不同、产品种类不同、消费客户不同、管理方式不同、员工素质不同等。

二是专业化管理。基于各专业板块特点，所以对不同产业板块必须实行不同的专业化管理。专业化管理体现在对应不同产业板块内涵，实现不同的管理样式，包括专业的人才配置、专业的生产管理、专业的技术管理、专业的质量管理、专业的成本控制、专业的营销策略等。

3、模块化运营

模块化运营的内容主要包括两项内容。

一是明确 “模块”是什么？所谓模块是指，她是具备完整(法人)的生产经营实体，独立经济核算单位，或是一座煤矿，或是一处工厂，或是一个港口，或是一个业务实体单位等。

二是明确“模块”功能定位。模块化实体的功能定位是：生产中心、利润中心、成本中心。这个模块的运营任务是，做到安全生产、高效生产、降低成本、多出利润，同时，还要肩负起“三基”建设、绿色低碳和相关社会责任。

4、建立集团公司管控体系运行的基础支撑

集团公司这艘巨轮要实现行稳致远、安全高效，就必须建立起管控体系运行的坚实基础支撑。为此，集团公司管控体系要形成制度化、流程化和信息化的运行格局。