管理迷思：绩效，为什么经常失效？

blackhappy 2023-11-15 发布于陕西

展开全文

临近年底，又到了年终绩效考核的时候，如何才能让绩效考核不再形同虚设？关于这一点，往期的文章里我们有做反复科普，绩效发挥作用的前提是要了解「战略绩效」这个概念。

所谓战略绩效管理，是以战略为导向的绩效管理系统，即以公司的战略层面来着手，分两步走：首先要进行企业战略的规划与分解，将企业战略目标分解到部门和员工身上，这是绩效管理体系建设的最终目的和导向；其次，在企业内建立绩效管理体系，用来支撑和服务企业战略实现。

所以，为什么绩效经常失效？绩效管理的模式有很多种，不同的模式都有不同的适用场景和条件，关键是要选择《适合自己企业发展阶段》的绩效管理模式，持续进化《相关的管理体系》。

特此以华为为例，对其绩效管理的5个阶段总结提炼，各种绩效模式剖析比较，希望大家能够在总体上把握住绩效管理的精华，让自己的绩效管理更有效（3800+字篇幅，干货实用，建议收藏）。

人事考核'槽点'多点到为止

华为绩效最初推行的是人事考核，具体来说是在1996年底到1998年，因为1995年的华为已经是营收10个亿，人数1000+的公司了，任正非经常收到很多人的升职加薪申请。

早期员工少的时候，他对每个人都很熟悉，也很清楚谁能加薪谁不能加薪，但是随着人数超过1000，他很多人都不认识了，因此面对这些升职加薪申请时，只能通过一套《评价规则》予以考量，所以有了“德勤能绩”考核。

但这种方式比较粗线条，所有岗位都一样，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当时更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此这种考核仅仅起到补充的作用。

人事考核这种《粗线条+统一》模式过于原始，除了一些公共部门还在采用，如今的企业早已不见踪影。而随着华为组织规模的不断扩张和管理水平的提升，员工对公平性、准确性的质疑越来越多，人事考核升级是必然的。

开启KPI绩效考核模式

1998年-2002年，华为分别请了彭剑锋、美世公司做绩效管理咨询，开始采用KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。

华为总部机关也尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用（示意图如上）。虽然KPI考核目标明确，也有利于公司战略目标的实现，尤其是提出了客户价值理念，经营思想有了很大提升，但也存在不少缺点：

首先，KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
其次，KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议，而且多做多错。
第三，KPI并不是针对所有岗位都适用。当时华为KPI的开发比较粗糙，融合在岗位说明中，往往是总部职能人员对照岗位职责，相应提炼几项KPI，没有严谨的方法论，没有评审，也没有和公司目标、其他岗位的对齐过程，KPI质量可想而知。

另外，此时的考核还没有组织绩效的概念，都是针对中基层员工，出现了个人薪酬和公司效益不挂钩的现象，特别是2002年华为遭遇冬天，公司出现首次亏损，HR却告诉任总还要发大笔奖金，任总认为这很不合理，于是要求对绩效考核进一步优化，华为由此开始了组织绩效和奖金包管理。

承诺为核心的PBC绩效管理

这个阶段是在2003年-2008年，随着与IBM的深入合作，任总发现IBM有个PBC(Personal Business Commitment，即个人业务承诺)工具，比较结构化，于是华为也开始采用这个工具，从而将杂乱无序的岗位KPI进行规范。

PBC最初的结构是WET（win, execution, team），2008年IBM为华为进行ILD咨询时，还做了上图所示的调整，同时将原来“ABCD”四个等级的基础上，增加了一个档次“B+”并细化了以下内容:

①A与B+比例之和原则上不超过人员的50%

②PBC评价重点抓两头，即上级主管评A/C

③通过薪酬包预算等方式加强主管自我约束

但是PBC并没有组织绩效的概念，归根到底还是个人绩效。为此，华为发明了《组织绩效》，开始对高层和一线部门/产品线进行组织绩效考核。同时，华为发明了奖金包，将员工的奖金打包起来和组织效益挂钩，实现联动，从而堵上2002年公司亏损还要发奖金的漏洞。

2003年起，华为首先从国内营销部、无线产品线等10个部门开始进行组织绩效考核，考核目标值特别增加了“持平/达标/挑战”三项，这就有力地避免了之前只扣分的弊端，并且使目标值可以定得更加准确。

但相较于2000年就在中国流行起来的BSC平衡计分卡，KPI的设计仍然缺少结构化。如上图所示，BSC平衡计分卡可以将战略可视化，形成战略地图，并转化为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标，特别适用于组织绩效设计。

对比之下，华为最终决定采用平衡计分卡对组织绩效进行管理，同时在个人绩效层面仍然采用PBC，且实现了从最初的目标设置到流程的执行监控、结果的运用的完整绩效循环。

不足之处是在绩效指标设计上，组织绩效指标和战略的关联并不明显，和计划、预算也没有打通，仍然没有上升到战略性绩效管理层次。

战略性绩效管理DSTE

随着BSC的使用，华为逐渐加强了战略管理。因为虽然BSC本身能描述战略，但将战略转化成一张简单的战略地图，这还远远不够，不够详细深入，也不够准确前瞻。

而2009-2015年，华为已逐渐从追随者变成引领者，以前是摸着爱立信诺基亚等石头过河，现在则是进入了“无人区”，需要自己主动抬头看路，因此战略重要性愈发凸显。

2009年以3000万美元从IBM引入BLM模型(业务领先模型, Business Leadership Model)，开始系统规范的战略规划，2012年更是引进DSTE流程，对战略管理全程进行系统的管理。

基于此，在战略管理持续完善的情况下，华为的绩效管理逐渐升级为战略性绩效管理，主要体现在两个方面：

绩效目标密联战略，通过战略解码生成组织绩效目标，再分解成个人目标。

组织绩效管理纳入大运营管理框架，成为战略落地的抓手。不少公司还是HR部门在管理组织绩效，但事实上组织绩效属于运营管理范畴，由运营部门负责更能实现完整闭环。

如图所示，不难发现此时的组织绩效和前端的计划、预算有了进一步的紧密结合，俨然形成了面向机会的管理闭环，使得整个组织面向机会，面向增量，外部压力无依赖地传递到内部，整个组织充分激活。

反观当下很多公司都在搞增量绩效模式，可是绩效管理又和计划、预算脱节，孤岛化运作，很多前台部门连增量在哪里都不知道，后台连硝烟味都闻不到，何谈增量？

这里对标华为绩效管理，也结合我们《维基》多年来的战略性绩效管理心得，特作以下几点总结（根据自己公司的实际情况灵活汲取，肯跟会取得意想不到的效果）：

首先，可以沿着流程去分解绩效。特别是端到端流程要设计总体绩效，往下分解到二级流程，也可以设计针对此阶段的绩效，若想提升流程的绩效，就要设计整段的KPI，分散性的流程，可以采取打包的方式组合起来，并设置奖金包等激励方式；
其次，围绕核心能力组织建设。换言之，所有的组织建设必须指向自己公司的核心能力，且尽可能地沿着《升维》的主线进化，从一维的职能组织，到二维矩阵组织，再到三维的平台组织，维度不断提升，密度持续增大，组织活力也势必越来越强。
第三，完善激励机制，激发创新活力。华为自2006年起就建设了责任中心，内部市场化，实现了内部交易与核算，这就促进了绩效管理的精益化，确保整个公司始终处于充分激活状态，另外就是“奖金包/薪酬包”导向明确，激励效应明显。

现在很多公司都在搞组织绩效，但为什么效果不佳？注意华为的奖金包不与组织绩效与考核结果挂钩，而让个体薪酬直接连接组织绩效，这是不对等的。

华为直接采用指标1×比例1+指标2×比例2的模式设计，很大程度上就减轻了绩效目标的博弈程度，大家不再关注目标值定得高还是低，而是关注最终实现了多少，而这掌握在自己手中。

朝着敏捷绩效管理持续改进

上述机制，使得华为绩效管理达到了一个很高的水平，普通公司根本望尘莫及。但是，华为仍然在持续改进，主要方向是简化，使之更加敏捷，以适应大平台组织的特点：

首先，BSC简化。之前BSC的4个维度有点多，考核也过于强调统一规范，差异性体现不足等，华为一一对之改进为多打粮食+土地肥力两个维度，再加上财经要求的合规，就形成3个维度；
其次，考核方式简化。相对考核学是西点军校，主要用于中坚力量，选拔“将军”，是为了挤压“火车头”的一种管理方式，但非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆…等等，不能为了僵化地挤掉一个人，搞得每天都人人自危，对此，只愿和高管采用绝对考核；
第三，用三个泡泡促进协同。之前的推文中，我们说《战略、解码和协同，是战略落地的必由之路》，如绩效转化为三个泡泡的考核，势必能够将个人单打独斗、各自为战转化成并肩作战、共同奋斗。