第三节 绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点

对员工所作考评的基本类型可分为四类：

1 综合型（总体性）

这是对一位员工的所作所为的整体评价与鉴定,只做粗线条的、轮廓性的，定性的描述。它主要涉及的就是员工的道德品质、作风、基本能力和智力等。

2 品质基础型

它通常要做维度的分解，从各个不同的维度分别进行评价。这种考评难于具体掌握，操作性与效度差。

3 行为基础型

它不但是多维的，而且每一个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测定。这里的尺度就是用（像优、良、中、差、劣）的形容词来标定，这种方法主观判定的成分太大，信度不高。它较适合于绩效难以量化考评的，以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考绩。

4 效果基础型

这类考评是着眼于“干出了什么”而不是“干什么”，虽然也是多维度分解，但是考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。因为注重效果，所以它常具短期性、表面性，一线员工，尤其是从事具体生产操作、体力劳动的蓝领工作会用这种考评方式。

二、考绩技术的分类

企业中具体的考绩方法种类繁多，但是从其性质来看，可以归纳为两大类：

1 客观考绩法

这种考绩依靠的是对两类硬性的业绩指标的考核，一是工作效益指标，比如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等；二是个人工作效绩指标。比如出勤率、事故率等。这些指标的考核按理说应该是过硬的、客观的，因而也应该是最可信的，但是事实上影响工作绩效的因素很多，受自身不可控的因素影响太大，例如，宏观经济若极为景气或十分萧条，则员工个人工作绩效必受相应的影响，但是他们对此结果并不能付完全责任，因为这种考核的可信度并不太高。这种方法只适于一线从事体力劳动的员工，且仅作为主观考绩法的一个补充而已。

2 主观考绩法

这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心里偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类员工。

三、常用的考绩技术

常用的有：

1 排序法

这个也叫分级法，就是综合各绩效标准的内容，将员工以优劣次序排序。按照分级程度的不同，排序法又有五种不同的方法：简单排序法（从好到劣依次排序）；交替排序法（好劣好劣相间排序）；范例对比法（以适当的员工作为范例，逐一比较排序）；强制正态分布法（比如说划分为优、中、差三等，则分别占30%、40%、30%，然后按照绩效的相对优劣程度强制列入某一等级）；逐一配对比较法。

2 考核清单法

这种用的比较普遍，它又分为两种，即简单清单（在考核的清单中勾出符合某员工的作为评语）和加权总计评分清单法（就是把各个维度分别考核，最后再相加）。

3 量表考绩法

此法用的作为普遍，它通常做维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（尺度）即可实现量化考评，而且操作也简捷。

4 强制选择法

强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 　　

5 关键事件法

关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 　　

6 评语法

评语法就是常见的一种以一篇简短的饿书面鉴定来进行的考评的方法。在我国，这种方法更使一种传统的考核方式。

7 行为锚定等级考核法（BARS）

行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。它是兼具量表评分法与关键事件法之长。BARS表通常是由公司领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同制定的。

8 目标确定法

常用的目标确定法包括目标管理法（适合于管理阶层的员工）和工作标准法（适合于非管理阶层的员工），他们都是针对工作结果而非工作行为。目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 工作标准法是根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并指导员工完成工作。

9 直接指标法

它是以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。常用的包括生产率、缺席率、顾客申诉的次数、销售量及盈利增长率等等。