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通往领导职位的秘诀 我的一生是从一名美国移民的儿子的身份开始的，我一步一步地一直做到当上福特汽车公司的总裁。年方三十六岁时，我便成了世界第二大汽车公司里最大部门的总经理，新职位使我处身于我所熟知的领域:“与人打交道”。如果要我用一个词来概括优秀管理人员的才能的话,那就是一切要靠“决断”。在作为决策人之外，管理人员还必须是发动者,这是一个很重要的问题，因为管理就是发动其他人去工作。显然，我无法知道给我干活的一万一千人的名，所以把人们发动起来的唯一办法是与他们交谈。虽然在中学时代我是辩论小组的成员，但我以往是怕演说的,在我工作的最初几年,我是内向的、怕见世面的人， 但是那是我进载尔·卡内奇学院去攻读演说术之前的情况，那时候，我刚刚被委任为福特公司的全国卡车培训经理，公司派了一些人到载尔·卡内奇学院去学习演说术的细节。 学习的课程一开始就是设法让我们去掉矜持的态度，开始愿与别人交谈。有些人(我就是其中之一)可以在一两个人面前整天说个不停，但在大庭广众面前讲话就使他们感到相当紧张。 我记得有一种练习是让我们必须对某个我们一无所知的话题作两分钟的即兴发言，比如说禅宗佛教，你可以开始说你不知佛教是什么，但要继续说下去，不久你就会找到可说的东西，它的目的是训练你能随时构思， 我们学到了演说的一些基本技术，这些技术我至今还在用，例如，你可能了解你要讲的题目，但必须记住你的听众对此却没有思想准备。所以一开始要告诉他们你要讲什么，然后再说具体内容。最后，再说一下你讲了些什么。我从来也没有偏离过这一规律。 我们学到的另一种技术是，在结束讲话之前，你一定要让你的听众做些事，具体做什么是无关紧要的,如给你的国会议员写信,给你的邻居打电话，考虑某项建议。换句话说，就是如果没有他们的订货单你就不要离开会场。 随着一个一个星期又一个星期地过去，我开始感到比较轻松了，不久，即使没有被邀请我也乐意站起来讲话。我喜欢这种挑战。训练的整个目的是使我们不要那么拘谨，对我来说，这种办法确实起作用，我只要一开始讲话就得说个没够。(我敢肯定，有些人但愿我没有学得那么爱讲话!) 直到如今，我仍是载尔·卡内奇学院的虔诚信徒。我认识许多工程师，他们有极好的设想，但要他们把设想向他人说清楚就有困难，一个人非常有才能而不能向董事会或委员会说明他的想法那总是一件遗憾的事。在大多数场合下，载尔·卡内奇的那套课程能够使情况大不一样。 这不是说每一位经理必须是演说家或作家。但是愈来愈多的年轻人走出校门时不具备清楚地表达自己意思的基本功能。我已经由公司出钱送了好几十个内向性的工作人员到载尔·卡内奇学院去。他们中间的大多数人确实大大地改观了， 我只盼望能找到一所教人们怎样听别人讲话的学院，毕竟，一位优秀的管理人员需要听的至少与他需要说的一样多。许多人不能理解真正的交流是双方面的。 在企业中，你必须鼓励人们为共同的利益作出贡献，并且用更好的方法进行工作。你不必接受每一项建议，但如果你不回到提建议的人那里去对他说，“喂,那个想法太好了”,同时又拍拍他的后背，他就再也不给你提意见和建议了。那样的打交道会使人们知道自己的确在起作用。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好地听别人讲话。一个蹩脚公司和一家高明的公司之间的区别就在于此。 当然，与你手下的交流比较普通的方法是把他们集合起来讲话。演说是发动一大群人的最好方法，它与个人之间的谈话完全不同，不同之处主要在于讲演需要做许多准备工作，没有可以绕着走的路，你必须自己动手。一位演讲人可能知识渊博，然而假如他没有切实地想好他今天要对听众说些什么的话，他就无权浪费别人的宝贵时间。 使用听众自己的语言同他们讲话是重要的。这件事如果做得好,他们会说，“上帝,他说的就是我所想的。”他们一旦开始尊敬你，他们就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的领导方法而是因为你在跟随他们的想法。 鲍勃·霍普就是这样做的。他派一名先遣人员去摸清听众的情况，这样他便能针对听众的情况去讲笑话。倘若你在电视上看他讲演，你也许理解不了他在说些什么。然而，听众对演讲人事先不怕麻烦地了解他们的情况的做法总是赏识的。当然，并不是所有的人都有条件配备先遣人员，但事情很清楚，演说并不是没有针对性的讲话。 尽管我也许能即席讲两个小时，但是一般我总是带着一个草稿讲。临时发挥实在太费神了。我的折衷办法是采用一个预先准备好的稿子，而在我认为有必要时才离题讲几句。 我在克莱斯勒对大伙讲话时，我不会象我在晚餐会上那样逗人乐。和我自己的手下人在一起，我的目标要表达得尽可能地直截了当和坦率。我发现发动人的最好办法是让他们了解工作计划，使他们都成为实现计划的力量之一。 当你提升一名工作人员之日，正是给他增加任务之时。在他的思想处于良好状态时，你奖励他已完成的工作，同时激发他去做更多的事。在他成功的时候，总是要对他提出更多的要求。而在他不得意时，千万不要对他过分严厉。他在为他的失败而心烦意乱时，你会冒大大挫伤他和毁灭他改进的积极性的风险。再不然，象查利·比彻姆经常说的那样:“假如你要表扬一个人，用书面。假如你要使他难堪，用电话。” 我觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大的成绩,讲到使一个企业运转起来，发动人就是一切。你可能能干两个人的工作，但你不能变成两个人。与此相反的是，你要鼓励你下一级的人去干，由他再去鼓励他的人去干，而发动人必须学会演讲。 |
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