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1、史玉柱其人 1982年，高考全县第一名，进入浙江大学数学系；1986年，他又考上深圳大学读研，专业是科学管理。1989年，研究生毕业的史玉柱，被分配到安徽省统计局。 如果史玉柱只是一名普通青年，那无非也就是安徽统计局多了一名脑子灵光的青年职员罢了。但天才终究是天才，注定要在历史上留下浓墨重彩的一笔。 体制内的工作，想来应该是枯燥无味的。改革开放的春风吹拂下的深圳，用现在的话来讲，叫“大众创业，万众创新”，在炙热的创业氛围里浸泡了三年的史玉柱，自然按奈不住躁动的心。 1989年7月，史玉柱回到了那片氛围狂热的机遇之地，带着东拼西凑借来的4000元和他耗时9个月心血研发的M-6401桌面排版印刷系统。来到深圳几天后，他在《计算机世界》上登了广告，“M-6401：历史性的突破”。 他声称，广告费8500元，但必须先发广告后付款。实际上，如果广告没效果，他最多只能出得起4000多块，然后就只能逃之夭夭了。 13天后，史玉柱收到了15820元的银行回款。2个月后的9月份，他已经赚了10万元。史玉柱把赚来的钱全部投入广告。到了89年的末尾，史玉柱已经是一个默默无闻的百万富翁了。 2、巨人的崛起 史玉柱的豪赌天性再一次显露，他宣布，全国各地的电脑经销商只要订购10块巨人汉卡就可以免费来珠海参加巨人的经销商大会。一时间，200多名经销商从全国各地齐聚珠海。 巨人以数十万元的代价，营造了当时国内电脑行业最大的销售网络。效果立竿见影，1991年巨人汉卡销量跃居全国首位，公司纯利1000多万元。 时至1992年，巨人已经发展成为一家资本金超过1亿元的高科技集团，销量呈几何级数增长。巨人的年度经销商大会规模之盛，豪杰云集，一时风光无两，成为行业内一大盛事。 趁热打铁，巨人连续开发出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等一系列产品。 此时的巨人，已经成为中国电脑行业的领头羊，史玉柱也到达了前所未有的事业巅峰。 3、巨人的陨落 1992年下半年，一位中央领导人视察巨人，到巨人工地参观时，领导人环顾四周，兴致高昂地说，楼的位置很好，为什么不建造得高一些呢？为此，巨人大厦更由38层改为54层。 而后，为了给珠海争光，争当全国第一高楼，到94年初，楼层被设定为70层。 这就是巨人大厦的投资决策过程，显得疯狂而滑稽。没有考虑实际需要，没有考虑企业资金情况能否支撑得起一座70层的高楼建设，便毅然拍板上马。 盖38层的大楼，大概需要2亿元资金，工期2年，这对于巨人集团而言还可以承受。但是，70层的大楼，费用预算便陡增至12亿元，工期也延长至6年。不仅资金缺口巨大，而且工期延长也带来诸多不确定性风险。 实际上，最终正式巨人大厦的引发的资金危机如导火索般，将巨人集团拖向了深渊。因为，巨人可能还是那个巨人，但外部的战场形势已经发生了变化，朝着不利于巨人的方向发展。 1993年，西方国家向中国出口电脑的禁令失效，国外巨头公司大举入境，在市场上攻城掠地。以巨人集团为代表的国内电脑企业，起步时间短，市场覆盖面很薄弱，自然难与国际巨头公司抗衡。 在主力业务受阻的情况下，年轻的巨人集团暴露出管理和体制上的问题。94年8月，史玉柱在全体员工大会上直截了当的指出巨人的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。 与此同时，为了解决主力业务发展受阻带来的困扰以及管理体制的矛盾，史玉柱提出巨人二次创业的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。 暴利的保健品行业吸引了史玉柱的目光。 1995年5月，总攻令下达，全国上百家主要媒体上，巨人集团的整版广告赫然入目。巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品等三大系列30个新品，其中保健品12个品种，包含了减肥、健脑、强肾、醒目、开胃等几乎所有保健概念。 一时间，巨人的产品广告铺天盖地，倾泻而下，数千名年轻狂热的营销人员分赴全国各地。巨人的产品在最短的时间内出现在了全国50万家商场的柜台上。半年内，巨人的子公司从38家发展到228家，员工从200人猛增至2000人。 这种鸡血式的扩张行动效果立竿见影，总攻令发动的15天内，来自全国市场的订单量总数突破15亿元。媒体的聚光灯又重新聚焦在巨人集团，人民日报甚至在半个月内4次以长篇通讯的形式对巨人集团进行报道，似乎曾经的那个巨人又回来了。 但是，短暂的急速增长过后，这种缺乏规划的鸡血式总攻的弊病暴露无遗，市场端的整体协调作战能力十分低下，战场开始变的混乱。最终，两个月后，总攻行动被叫停，史玉柱宣布创业整顿。 以史玉柱的个性，首战不利，自然不会善罢甘休。 1996年初，史玉柱改变战略，由保健产品的全面出击转向为减肥产品的重点战役。2月份开始，减肥产品巨不肥的“巨不肥会战”在全国各个大中城市打响。和上次总攻行动相仿，巨人集团的广告再一次铺天盖地出现在全国各地的媒体上。 然而，此时的巨人已经不是当年风光无限的巨人了。史玉柱的豪赌个性和急功近利在会战中暴露无遗，种种过激行为使得巨人问题缠身。 一款保健品“鲨鱼软骨”的文案署名为加州大学博士，而实际上那不过是出自一名对保健品毫无了解的外语系学生之手。更令人惊讶的是，巨人的保健品研发部经理是由一位广告公司经理兼任的。 谁能想到，史玉柱所依仗的竟然是靠想象力和文字吃饭的书生，那些产品的质量自然可想而知。史玉柱所关注的不是产品质量如何，而是如何在最短的时间内通过狂轰滥炸的广告效应赚更多的钱。否则，如此短的时间之内，也绝不可能研制出30多种新品。 正如他曾经一位部下所评价，“这位年轻的知识才俊。显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信”。 屋漏偏逢连阴雨，巨人集团的文案人员竟然写出了娃哈哈营养液中含有激素的文案，犯下了十分低级的诋毁竞争对手的错误。 为此，1996年10月，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。次年1月，巨人与娃哈哈召开联合发布会，公开向娃哈哈道歉。 自此，巨人在消费者心目中，地位一落千丈。市场前线的销售人员，感受到了巨人的风雨飘摇，他们只是市场开拓的雇佣军，本就不和企业一条心。因此，巨不肥会战成了他们最后的晚餐，侵害公司利益的违法违规事件时有发生。 对此，史玉柱竟手足无措。市场停滞，但是巨人大厦仍然张着大口，需要大笔的资金投入才能支持其建设。已经别无他法的史玉柱，不得不抽调保健公司的流动资金，填补巨人大厦建设资金的巨大窟窿。 但此法终究不是长久之计，前端市场造血不灵，后端不断抽血，最终使得各方捉襟见肘，运转不灵。 1997年初，巨人集团财务危机爆发，多名债权人上门讨债。此事在当时可谓是重磅新闻，经媒体扩散后，影响进一步恶化，加上史玉柱不擅交际的个性，成为压倒巨人的最后一根稻草。 4、巨人之败 巨人之败在史玉柱其人，史玉柱之败在急功近利。 有一点值得称赞的是史玉柱的危机意识，在1994年的全体员工大会上，史玉柱便直接指出巨人集团的五大隐患，可见其危机意识十分强烈。但从史玉柱的措施来看，他并没有采取正确合理的措施来解决这些问题。 史玉柱的做法是进军保健品行业，宣布斥资5亿元在一年内打造上百个新产品。进入保健品行业的原因也很简单，这是一个暴利行业，快速进入，高举高打，打一场闪电战，快速攫取利润，以此来缓解主导产业受阻和管理机制上的矛盾。 看上去很美好，但很明显这并非明智的做法。史玉柱没有想办法怎么解决这两个问问题，他的对策是开辟新战场，通过另一个战场的胜利来掩饰和缓解原生战场的困扰。这不是解决问题，而是掩耳盗铃。 史玉柱在多元化道路上犯了错误，即在立足之地的形势发生震荡之时，没有首先稳固立身之本，反而希望一齐出击，齐头并进，最终造成多线作战的被动局面。 “荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国......益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业......若跨有荆、益......天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川......诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。” 以诸葛亮《隆中对》中所谋划霸业之计，刘备必须先取荆襄为家，然后以荆襄为跳板，进取西川和汉中，可成鼎足之势。军队攻城略地与企业抢占市场战略相同，都需要先站稳脚跟而后谋发展。 史玉柱在根据地业务立足不稳之时，盲目冒进，多线作战，一方面安身立命之本存在动摇之风险，一方面盲目多线作战耗费钱粮，效率低下。 多元化并非企业的潘多拉魔盒，但稍有不慎就有可能引火上身。多元化业务注重协同发展，多线协同作战起到一加一大于二的作用，这是多元化的目的所在。 为多元化而进行的盲目多元化，不经缜密思考，没有路线规划和总体发展战略，一定会经历企业庞大、臃肿、效率低下之困，痛定思痛之后走上“去多元化”的道路。 史玉柱在动员令中写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战的方式，战役的直接目标是要达到每个月的利润以亿元为单位。组建1万人的营销队伍，长远的目标是用战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、市长，能领导几万人打仗。 如今再读这段话，还能感受到当年的狂热与热血。但这段话除了能让人热血沸腾之外，似乎也没有其他作用了。 几十万人集团军作战、每个月上亿元利润、年轻人两三个月成长起来可以领导几万人作战，任何一个理智的人都会想，写下这话的人怕不是疯子或傻子。但实际上是史玉柱写下了这段话，是巨人集团的决策者写下了这段话。 我相信史玉柱写下这段话的时候，是没有经过详细规划或者调研的，仅凭着豪赌天性和一腔热血便豪情决策，为巨人定了一幅根本不可能实现的路线图。 一面是热血沸腾的狂热，一面是盲目躁进。急功近利对于企业而言，可能会有一时之效果，但长远来看，最终难逃失败的宿命。 急功近利不仅在史玉柱定战略失误方面有所体现，而且在产品推广方面也十分明显。 动辄广告铺天盖地，倾泻而下，全城包围；一年之内推出30个多个新品种，其中保健品12种几乎涵盖所有保健概念。 短时间内一齐推出如此丰富的系列产品，营销全靠广告轰炸带动地面动销，有理由让人怀疑，史玉柱的关注点不在产品本身，仅仅是希望通过广告实现快速利润，至于产品如何，那是次要的。 后来的曝光，巨人的保健品研制部经理由广告公司经理兼任，便足可以证明此问题。任何时候产品质量都是企业立身之本，广告只是一副外用药，对于万事俱备的企业是良药健身健体，对于想借力广告掩饰问题的企业是毒药，加速问题爆发。 最终，史玉柱也醒悟了。数年后回答他人“搞保健品最关键的是什么”这一问题时，史玉柱答道，“搞保健品最重要的是产品，一个好的保健产品要具备两个条件。一是从科学的角度证明它确实是好产品，坑蒙拐骗长不了；二是要让消费者能感觉到实际效果。” 这是作为失败者和过来人的感悟与总结，可惜的是当年的史玉柱并没有悟出这一层道理。 5、压倒巨人的最后一根稻草 虽风波尽起，身逢多事之秋，但巨人和史玉柱并非到了山穷水尽的地步。 尽管巨人在保健品一战失利，但在市场上并没有完全丧失品牌信誉。作为财务危机导火索的巨人大厦，此时也并非是个烂尾工程。只需要1000万，就可以让这个嗜钱的怪物重新启动起来。按照当时5天一层的速度，一段时间后巨人大厦拔地而起，便可以化解债权人的不安。 但就是这1000万元，巨人集团便硬是拿不出来。媒体连篇累牍的报道负面信息，使得市场上人心惶惶，没人再敢买巨人的产品。之前合作甚少的银行们自然也是袖手旁观，静观巨人被媒体的压力撕裂，肢解。 当时鼓励巨人“大胆试验，失败也不要紧”的地方政府，此时也是束手无策，拿不出任何有建设性的方案。史玉柱也曾几次想重整旗鼓，稳步再来，但几次都被媒体的跟踪报道打乱方寸，最终无力回天。 再加上史玉柱不善交际的性格，危机发生后他一直把自己关在办公室里，一个人冥思苦想，始终没有与社会、媒体进行过一次认真之心的对话。 他反而认为，巨人的名声已经坏到了不能再坏的地步，再找记者也无济于事，轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。 最终，1997年初，庞大的巨人集团“分崩瓦解”，史玉柱也逐渐淡出了公众的视野。 附：我的四大失误-史玉柱 一、盲目追求发展速度。 二、盲目追求多元化经营。 三、巨人的决策机制难以适应企业发展。 四、没有把主业的技术创新放在重要位置。
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