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随着公立医院改革的不断深入，绩效分配已成为医院实现战略规划的重要抓手，充分发挥绩效分配的指挥棒作用、激励职工发挥积极性是绩效管理的重要目标[1]。目前，关于临床医护的绩效管理研究已开展较多，但在医院发展中，不只有医生、护理队伍，还有一支为医院发展默默奉献的后勤班组队伍负担着医院的后勤保障工作。如何通过绩效手段激发后勤团队的积极性，化被动工作为主动工作，强化主人翁意识，实现医院发展和个人价值的统一，是后勤管理亟待解决的问题。本文以WH医院总务科为例，探析后勤班组绩效二次分配模式，为公立医院后勤绩效管理提供参考。  1 公立医院后勤班组特点 1.1 人员学历、职称水平普遍较低 医院的后勤人员较为固定，流动性不大，分为两类：一类为在编老职工，大多已经在医院工作几十年，具有年龄大、知识更新慢、了解医院历史、思想意识相对陈旧、工作经验丰富的特点；另一类为合同制人员，即非在编人员，多是在编职工退休自然减员后的补充，年龄在30岁左右，具有思想活跃、接受新事物快的优势，但也具有年轻人鲁莽和不踏实的特性。 无论是在编职工还是合同制职工，接受的教育层次普遍较低，文字表达能力弱，沟通交流存在欠缺，但具有动手能力强的特点。这与其工作环境和工作注重操作性的特点有关。 1.2 后勤班组绩效水平处于医院绩效分配较低层次 如果按照马斯洛需求层次理论将医院人群分为5个层次，后勤人员多位于生理需求层和安全需求层；按照“多劳多得”的绩效分配原则，医院层面绩效分配的排序由多到少依次是医生、护理、医技、行政、后勤人员。因此，后勤人员在医院绩效分配中处于较低水平是客观存在的事实。 2 WH医院总务科绩效二次分配模式 2.1 医院层面核定行政后勤科室绩效总额 WH医院对行政后勤的绩效分配思路是按照全院医、护、医技职工的平均值作为行政后勤人员发放的基数，在此基础上，对行政后勤人员划分等级，分为行政一等、行政二等、行政三等、后勤一等、后勤二等、后勤三等，每个等级绩效金额均会有所不同。医院绩效部门根据行政后勤科室人头数计算科室总金额，由行政后勤科室负责人自行分配至每位职工。 假定临床医技科室绩效人均值为A、行政一等为B、行政二等为C、行政三等为D、后勤一等为b、后勤二等为c、后勤三等为d，其行政后勤科室绩效基数及分配金额如表1所示。
表1 行政后勤科室绩效总额计算方法 医院绩效部门按照表1中计算方法，将已分好等级的行政后勤科室及班组每月绩效总额分配至各科室，由科室负责人进行二次分配。基于以上分配框架，后勤科室对于绩效总额不可控，但是科室内二次分配则是后勤科室可控。 2.2 后勤班组细化分配标准 以WH医院后勤科室总务科及下辖班组为例介绍二次分配方法。总务科作为医院的后勤科室，设有3个班组，分别是电工组、维修污水处理组、锅炉组，负责全院水、电、用能、污水处理的日常维修及值守工作。每个班组因工种不同，其工作程序和承担的风险不同。 （1）采用海氏三要素评估法对不同工作特点的班组进行岗位风险评估，作为医院层面对后勤班组粗放划分等级的有益补充。设置问卷，包含岗位责任轻重、任职资格条件、工作负荷情况3项内容；问卷调查范围为与班组经常有工作往来的科室，了解其工作内容。通过对有效问卷的汇总计算，3个班组岗位风险系数分别为电工组1.9、维修污水组1.5、锅炉组1。 （2）对职工奉献程度、责任心、工作能力等进行评估。后勤班组多为安全风险高的工种，所以后勤人员不仅要具备一定技能，还要能够在应急情况下保持冷静的头脑。为区分个人工作能力和所作贡献，将各班组绩效总额的一部分拿出作为职工评价绩效，具体金额以不影响班组团结和凝聚力为准，同时又能激发职工积极性。职工评价从责任心、主动性、工作能力、敬业精神、心理承受能力等几方面进行评估。职工评价每年开展1次。 无论是对岗位风险评级，还是对职工贡献情况的评估，都是医院重视职工对绩效分配公平性感受的体现。职工对绩效分配的公平感受不仅来源于个人绝对绩效金额的多少，更多来源于同其他人员的相对报酬比较[2]。如果职工感受到其绩效报酬分配不公平，会直接影响其工作动机和工作效能，因此在充分了解需求之后，设计科学有效的评价体系是确保公平性的基础。在问卷调查时，要选择了解该班组工作内容的调查对象，同时要排除与该班组成员有利益关系的调查对象，防止问卷填写不客观公正。 （3）评定个人绩效。为了提高工作积极性，对职工工作实行量化管理，通过“派工记录单”，按月核算后勤职工工作量，将个体工作量同个人绩效挂钩，实现“多劳多得、优劳优酬”，进而发挥绩效的激励和引导作用。运用工作量法进行绩效分配首先面临的问题是从绩效总额中提取多少用于工作量绩效。这一比例的确定要考虑班组人员年龄构成及对班组凝聚力的影响，各医院有所不同。WH医院总务科将绩效总额的50%作为工作量核算，其工作量影响的绩效金额在1 500元左右，对职工产生了一定的冲击力，但没有破坏班组的凝聚力。当然，这一比例是可以调整的，根据工作重点或重心的变化而调整，但调整周期建议至少在1年以上。 3 实例分析 以WH医院总务科电工组2018年11月份绩效分配为例，介绍具体绩效分配过程。 医院分配给总务科后勤班组的绩效金额是100 000元，首先根据岗位风险系数确认不同班组绩效总额。不同班组具体情况见表2。
表2 总务科不同班组具体情况 （1）计算基准金额。假设基准金额为X,则X×1.9×8＋X×1.5×5＋X×1×2＝100000元，计算X＝4048元。 （2）计算各班组绩效总额。电工组绩效总额＝4 049×1.9×8＝61 542元；据此方法计算维修污水组绩效总额为30 360元，锅炉房绩效总额为8 098元。 （3）班组内绩效总额的20%作为职工贡献评价绩效。电工组职工贡献评价绩效金额明细见表3。
表3 电工组职工贡献评价绩效金额明细 （4）按职工实际工作量进行考核，将绩效总额的50%作为工作量绩效。电工组职工工作量绩效金额明细见表4。
表4 电工组职工工作量绩效金额明细 （5）计算总金额。以上是对分配方法的分步计算，将其合并起来,可计算出每位职工的总金额（表5）。
表5 电工组职工工资构成及金额 通过以上3个层级的评估，实现了后勤班组绩效的整体与个体评定。二次分配方案充分考虑了职工关注的公平性及个人期望值，取得了职工的认可，实现了群体决策，激发了职工工作热情，推行顺畅。此种后勤班组绩效分配方法成为引导职工的抓手，改变了以往“干多干少一个样”、不重视职工个人期望的局面，在从个体愿望出发、结合医院发展规划不断推进目标实现的同时，激发了职工注重工作效率、提升自我个人价值的认同感。 4 结语 关注职工感受，设计与个人努力程度密切关联的绩效分配体系，是WH医院总务科后勤班组绩效分配的主要特点，也是目前医院后勤精细化管理的重要内容。将责、权、利有机结合，明确了引导方向，在协同医院发展规划实现的同时，职工得到了应有的理解、尊重、信任与激励，并且使医院其他工作人员认同他们的价值，从而实现医院和职工的双重价值回归，以及医院发展与个人价值的统一。这种绩效二次分配模式的实践是医院薪酬制度改革的有益探索，对于实现“多劳多得、优劳优酬”的绩效分配目标有积极意义。 |
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