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组织管理 笔记君说： 1.爱表演 伪高管最喜欢干的事，是什么？ 开会。开会。开会。 简单沟通就能解决的一件事，一定要把其他人拉一起，开会。 能用开会解决的，就开会。开会无法解决的，多开几次会。 并且，伪高管们的所谓“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。 比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。 心血来潮召集一批人去开会，去了才发现，会议内容跟一些人的工作无关。 无结果会议，长篇大论，没完没了，全是废话。1分钟能讲明白的事，绕来绕去起码要讲5分钟。 看似说了挺多，实际上没有提出任何有价值的建议或结论。
最后的结果就是：他们刷了存在感，但员工大量的时间和精力却浪费了，导致真正要做的事情加班做。 以这样的思路，去带领团队，去管理组织。组织就会变成一支体力不济、靠兴奋剂撑着的球队。 而这次董宇辉小作文的事件被顶上热搜后，东方甄选CEO孙东旭没有及时将事情控制在内部，以及在内部协商未达成一致时，就发起了一场直播回应。 这也让广大网友调侃道“上班开会，下班买东西还要开会”。 其实，作为一位高管，内部出现裂痕了，就应该把事情控制在内部，更不能把“内部矛盾”公开化。 而俞敏洪的发声，主动承认了管理的漏洞问题，反而给自己的组织内化创造了空间，让事情在内部妥善解决。 2.没思考，全靠经验 伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。 什么叫条件反射式管理？ 简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。 比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。 有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。 但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。 市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？ 经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。 他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！ 乍看起来，这句话挺对。 但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？ 细细一想，一身冷汗。 你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。 只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。 越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。 伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。 在大多数情况下，伪高管依靠曾经做基层、中层管理时，积累的一些胡萝卜加大棒的经验，再结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。 这种思维上的惰性，不仅会让团队越来越累，花费大量时间做无用功，还会导致组织的失明，看不见真实的反馈。 3.精致的利己主义者 伪高管通常心胸狭窄，精致利己。 遇到问题时，黑锅全甩给下属；收获成果时，功劳全揽到自己身上。 他们发起一件事情时，其出发点都不是以大局为重，都不是为公司好，想的更多是自己的得失、自己的风险。 一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。 长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。 在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。 第一条，申请退职，把位子让给能干的人。 第二条，找一个能干的人，来协助自己。 第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。 对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。 第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？ 第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。 有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。 如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。 这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。 但作为管理者，权、责、利是对等的等边三角形。 只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。 比如，你从某位高管的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。 反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。 不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？ 4.“向上管理” 伪高管们并不想真正去开疆拓土，更多的是担心自己的饭碗。 跟老板不同的意见不敢说、正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖自己的弱点和失误；对上报喜不报忧，让几乎所有的上级都被蒙在鼓里…… 最后，造成公司白白投入，甚至错过机会。 二、四合一，才是真高管 那么，就没有我们需要的“真高管”吗？ 首席组织官对“真高管”的定义和衡量标准，可以参考：那些在所辖领域内，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。 也就是说，一个人即使有着某大公司CXO的职务名称，但达不到这两条，也可能不是真高管。同时，在小公司里，年纪轻轻在重要岗位的人，也可能是真高管。 这样的定义有什么好处？ 让高管有了时间、空间的动态性：过去是真高管，现在可能不是了（如果不能代表公司竞争力）；在这个公司是真高管，换到另一个公司可能就不是了。 真高管的核心特点，是职责/角色四合一。什么意思？ 用一个公式来说，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。 在需要的时候，可以亲自动手做简单重复性的事（操作类职责）； 在需要的时候，也要做规划、设计等专业的事（专业技术类职责）； 不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）； 不仅是协调管理，还得探索方向（领导类职责）。 从角色角度，打个比喻来说：
又操作，又专业技术，又管理，还领导，这样的要求是不是很高？ 要求确实很高。 不过一家公司，无论在创业期、快速成长期，还是二次创业期、变革突围期，以及要实现产品创新、技术创新、管理创新时，要求本来就很高。 也就是说，这种“四合一”的要求，是由他们要承担的责任决定的，而不是有谁故意为难他们。 只有真高管，才能做出好公司。 一个好的组织，不仅要避免内部存在伪高管，还要能够让高管配合起来，从而发挥1+1＞3 的效果。 过去有一种说法：一个中国人是一条龙，几个中国人在一起就成为虫了；一个日本是一条虫，几个日本人在一起就成为龙了。 实际上就是讲中国人在一起喜欢拆台，不善于合作，不善于建团队。 这在体育比赛中也能得到充分体现，中国人比较擅长一些单人运动，不太擅长团队运动，比如，中国人擅长跳水、乒乓球等，不擅长足球等运动。说到本质上，就是团队建设能力不够。 班子建设的核心就是在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化。每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台，让每个人的劣势少发挥作用，甚至不发挥作用。 一个班子要发挥抱团作战能力取决于以下三点。 第一，归属感。 归属是一种心与心相连，这个要靠的是原则，是价值观的认同。这个团队就是自己的团队，大家之间有一种相互依靠的感觉，有一种安全感。 第二，积极做贡献。 每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献，成就别人是根本。 实际上，抱团作战，对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力。团队本身是无法靠考核来运转的。 一个太计较的人其实不适合抱团，总觉得自己吃了亏的人很难抱团的。 一个团队的力量，说到底在于发挥每个人长处，同时相互补台，形成一种整体。 这就要涉及到每个人都会做一些“看不见的工作”，是很难被考核的。如果大家之间没有信任的话，就会出现每个人都做“容易显示”的工作，那么团队之间的补台，和背后看不见的工作，谁来做呢？ 团队管理中有一个行之有效的“经验”，就是团队成员之间薪酬不能差距太大。成员中最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍，也就是说，团队成员最低报酬应该大于或等于团队成员中的最高报酬的二分之一。 如果团队成员中收入差距过大，从地位来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”，会形成一个“依附关系”。 并且，也会产生不满，尤其是做了很多幕后工作的人，但因为领导没有看到。这就会造成在利益分配时，产生矛盾。 如果长期如此，成员之间的信任感就会逐渐破裂。就像这次的董宇辉小作文事件，假设小作文出自文案团队之手，作为管理者，就应该及时安抚团队，并设置一些物质或精神上的奖励制度。 第三，相互信任。 老大与团队成员、以及团队成员本身之间的信任，都是赢得的，班子与员工队伍之间的信任也是赢得的。 权威背后是责任，大家服你，信任你，是相信你把权力用在承担责任上，不会用权力谋私利。当然，权力与监督是成对出现的，授予的权力越大，越需要监督。 很多企业班子建设没有转化到企业发展的成就上，主要一个原因就是团队中老大没有形成有效权威，大家的努力没有拧成“一股绳”。 老大没有权威，大家之间也缺乏信任，不敢把自己的后背交给你，怕有人在背后“捅刀子”。这种团队就不能“凝心聚力”，他们“内卷化”了，不能为成果而奋力拼搏。 在平时，一个人秉持什么样的价值观是不大能看出来的，只有在处理冲突或矛盾的时候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，这个人真正的价值观才能显露出来。 每个成员的价值观检验必须放在实践中，必须经过一定时间段来磨合。没有遇到矛盾的时候，尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候，是分辨不清的。 一个班子的成员，他们之间的价值观要匹配，否则就比较麻烦。能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大。 很多企业用人还是采取“保守主义”，尤其处在高位上的人选，一定要先选用价值观匹配的人，能力是可以锻炼出来的，一个人的能力关键在于企业如何用他。企业的这些做法是有道理的。 当一个团队充满了伪高管，往往是企业文化和一把手出了问题。这就要求一把手不仅会识别真高管，还要保持自我修炼： 1.自省自驱 要做到自省是件很不容易的事，既要体会成就之后的自豪，又要不断自省，同时要自驱、自控、自律、自强。 优秀的企业家一定不是被逼着做事，更多是出于一种大家对某种事情的追求。 2.尊重差异 一个团队当中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人，才能做好事情。 要尊重差异，尊重每个人的想法，有不同的方法和路径。 3.追求卓越 企业家不能趋于平庸，始终要看到那个最好的，追求那个更好的。哪怕自己做到最好，还要想得更好。 4.乐于挑战 企业家的兴奋点在于挑战，在于不断变化。但对于企业家来讲：归因向内，是组织和个人进步的起点。 归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。 作为老大怎么办？要自己去反省，先想自己的问题，不要先想着别人的问题。 能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。 先改变自己，先让自己发生变化，组织才能发生变化，团队才能发生变化。  |
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