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1988年，任正非等人走投无路，凑齐2万元创业，误打误撞，开启了从民宅中的一段传奇。30余年间，除去2002年受全球互联网泡沫破灭和港湾网络的影响，营收略有回落，华为长期保持高速成长，2018年，营收冲破1000亿美元，2019年，面临美国的强力打压，逆势增长19.1%，高达8588亿人民币，2020、2021年虽然有所下调，但10000亿已近在咫尺。 华为为何这么成功？任正非说“华为的成功，从很大程度上讲就是人力资源的成功”。《华为基本法》也立场坚定的提出“我们重申，人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。但是任正非还说过“人才并非华为的核心竞争力，管理人才的能力才是企业的核心竞争力”，今天，我们来探究一下华为人力资源管理的核心奥秘。 01 承认和重视人力资本的价值 与知识分子共创共享 任正非于知识分子家庭出身，在成立华为时，就强调人才的储备和培养，1996年，华为开启掠夺式人才招聘策略，成为国内最早大量雇佣知识分子的企业。 任正非认为“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可依赖的自然资源，只有在人的头脑中开采出大油田、大森林、大煤矿。” 认可和注重人力资本的价值，华为不仅仅是这样讲的，同样也这样做的。前华为副总裁刘平回顾，在1993年刚加入华为，工资就是1500，因为表现优异，第二个月涨到2600，一年后工资涨到6000元。而在此之前，上海交大工作八年的工资仅为500元。 钱给到位了，工资最高的时候，成本最低，不是人才也成了人才。认可知本，重视人才，愿意花钱，是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。为了实践“增值人力资本的目标，优先于增值财务资本的目标” ，华为推行了内部员工持股计划，使人力资本参与企业利润分享，获得持续的发展红利。 华为首次提出内部融资、员工持股的概念是在1990年，当时每股价格为1元，拿税后利润的15%作为股权分红。当时由工资、奖金和股票分红组成华为员工的薪酬，大概比例为1：1：1，股票派发是依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素，一般用年度奖金为员工购买。当时经常出现新员工年度奖金不够派发股票，公司就帮助员工获得银行贷款购买股权，员工笑言“干得越好，欠公司钱越多”。 内部股权融资，既缓解了华为高成长过程中的资金吃紧问题，又巩固了员工的认同感，拿未来的预期招揽和集聚了高素质人才队伍。 1997年，华为推出持股分红机制，实现股权改造，离开华为的员工，企业要回收股权，收回的股份华为再分配给新人，实行“坐车人”和“拉车人”的股权置换，平衡财务资本和人力资本的价值。 2001年，在第一个发展历史上的冬天，华为推行“虚拟受限股”的期权改革，员工被公司授予一种虚拟的股票，员工可以获得一定数量的分红权和股价升值权，但所有权和表决权是没有的，转让和出售都不行，离开企业时失效，真正践行了“共创才能共享”的理念。 2008年，新一轮股权激励措施“饱和配股”被华为启动，每股4.04元，年利率逾6%，波及到所有在华为工作时间一年以上的员工。 2011年，股权激励从真实股权转为虚拟股权，华为正式实行股票期权计划，后来又采用基于现金的利润分享制“，每年股东只能获取利润的25%，75%由当年创造价值的人通过奖金获得”。 截止2019年，华为任正非个人占股仅1.04%，而通过工会参与员工持股计划人数为104572人。认可和注重人力资本，给知识分子饱和配股，共享共创，华为的成功，是十九万华为人的成功，不仅是任正非的成功。（参阅：华为员工激励体系详解） 02 决策体制创新 让高管始终充满使命感和危机感 任正非讲“我们像飞驰在草原上的双翼神马，我们前进的步伐没有什么能阻挡，只有我们内部的懈怠与腐败，堡垒大都从内部被攻破”。 2004年，在咨询公司的建议下，华为推行了轮值COO制，COO由七位常务副总轮流担任，每半年为一次轮值，负责推动决策议题并主持经营决策会议。轮值COO制，让任正非变成“头脑越来越发达，四肢越来越萎缩”的领袖，几乎远离经营，甚至远离管理，从而摆脱事务层面，能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。（参阅：华为轮值制：只因任正非不愿意担任EMT主席） 2012年，华为的轮值CEO制度开始推行，7个常务董事组成EMT（(Executive Management Team)）管理团队，主责日常经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人半年轮值一次（人力资源委员会、业务决策委员会、财经委员会）。（参阅：华为的轮值CEO与春秋战国） 轮值CEO制推进了决策体系的动态均衡，当上任轮值主席是激进型，整个公司战车隆隆，半年后稳健性轮值主席主持，可以稍微换下风格，而过于稳健有可能影响发展，再后来的轮值主席可以继续微调。轮值CEO模仿了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”，从体制上约束了山头做大，凝聚了群体智慧，是实现了组织决策体制的“适度民主+适度集权”。 2018年，华为开始推行轮值董事长，董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长,继续华为的集体领导制，六个月是轮值董事长轮值期，未来五年依次循环当值。 千军易得一将难求，企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉是基于企业家团队的使命追求与事业激情。轮值制度，锤炼了核心高管的领袖能力，充分体现了危机意识，还为提前培养了未来的接班人。 2005年，为了防范腐败，华为煞费苦心，任正非犀利地发现华为最大风险来源于公司内部，干部必须确保自律廉洁， 2007年《EMT团队宣言》要求，在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，要求申报与清理与供应商的关联关系，按制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。（参阅：华为举行2019年干部工作作风自律宣誓） 从2008年开始每年举办一次宣誓大会，此种形式固化到现在，十年有余了。 03 高效协同的组织平台 打大仗，打硬仗，打胜仗 华为有四个阶段的组织历程，分别为简单结构、直线职能制、矩阵式、平台型。1995年，为了解决管理混乱、成本浪费、问题频出、四处救火的组织现状，华为实行矩阵式管理。 《华为基本法》指出“公司的基本组织结构是一种二维结构，遵循战略性事业部划分的事业部和地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营，事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任”。 矩阵式管理模式下，华为设立销售中心在全球各区域，以产品线建立行销系统，以区域建立营销系统，配合细分的行业客户，创建的销售组织模式是产品+客户+区域的多维矩阵式，矩阵式能够是权力下沉，决策前移，资源前置，让华为打赢“班长的战争”。矩阵式运作协同作战除外，华为还持续强化平台赋能职能。 2010年，华为从单核向多核架构转变，分别是运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，2011年，在组织层面拆分了研究和开发职能，成立2012实验室，各BG下面有产品线，例如运营商BG下有无线产品线、固网产品线等。同时还有几个支撑平台，服务、供应链、华为机器、华为内服，平台叫服务BG或Sub BG，支撑三个业务BG。 华为800亿到1000亿美元的规模本以为可以适应这次改革，结果不到一年，就开始暴露问题了。各BG都在讲故事，要投资，要资源，扩张欲望很强，但是各业务BG之间，不能共享开发资源，严重重复造轮子，造成极大分散公司资源。 更为严峻的是，削弱了市场主维度，各BG都希望直接进入市场，造成区域内打架，持续内耗。2014年，华为进行市场体系定位区域为主的组织变革，对所有区域内销售组织管理工作负责，包括客户和产品两个维度。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG专门负责市场经营的组织，只有marketing职能。 至此，华为研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台，返回源于功能的大平台策略，构造了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。组织平台得到高效协同，华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作模式就能迅速的寻找市场机会，挖掘客户需求。 04 以客户为中心 把组织建在流程上 在2009年华为销服体系奋斗颁奖大会上，任正非提出“谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人来决策”，“为了目标而打破功能壁垒就是铁三角的核心，构建以项目为中心的团队运作模式”。 2014年5月15日，时任华为轮值CEO郭平的一篇讲话《以项目为中心，促进公司长期有效增长》被刊登在第276期《华为人》头版头条，郭平把眼镜蛇比作华为未来的管理体系，头部灵活转动，一旦觉察目标，可以前后左右或垂直发起攻击，整个身体十分敏捷的行动。环环相扣的骨骼系统，转动灵活，保证在发起进攻时提供头部强大的支撑。 华为前端的项目经营团队就是眼镜蛇的头部，灵活运转的骨骼系统就是为了支持寻找机会，是管理支撑系统，也是华为未来管理体系的基础框架。依照这个理念，华为构建了一级流程有16条，从L1流程分解至L6流程，子流程成千上万条，让华为形成了一个不依赖于个人的自我运行系统。 1998年，华为在IBM帮助下开始了IPD流程优化，沿用4R和RACI分析工具，梳理与构建了一条条的流程，在一级组织架构之下，二级组织匹配L1-L2流程，三级以下组织匹配L3-L4流程，遵循主干流程确定组织结构，依照流程来分配权力、资源和责任，当组织与流程不匹配时，调整组织以适应流程。 岗位和职责则针对匹配L5-L6流程，依据流程对岗位进行授权，建立《流程角色权力表》、《角色岗位匹配表》、《岗位人员匹配表》，这种基于流程梳理和优化组织的方式，华为称为流程化组织。 流程化组织，是拉通端对端流程，破解内部职能壁垒，直面客户需求，组织运行从“几”字形升级为“一”字形运行。组织遵循端对端的流程，分配权力、资源以及责任。在华为，任何组织和岗位要创造价值，只有在流程中才是为顾客创造价值，才能获得回报和成长机会。 华为升级为流程化组织后，平台赋能效果突显，依靠流程使矩阵式运行更为高效，让以管控定位机关、职能部门的变成了服务型，随时专业化服务一线和业务部门的需求。而一线业务部门瞄准客户，呼唤炮火，带动后方组织，举华为之力，提供客户服务和价值，防止“前方吃紧，后方紧吃”。 端对端的流程化组织推崇流程权威，而不是领导权威，权力分中有集。独立运行各业务流程，以客户服务为基础，实行系统化、集成化的能力管理系统。而连续无断点的流程，让所有人关注整体目标和客户需求的实现，从而跳出部门墙。（参阅：华为流程化组织建设） 学华为的以客户为中心，学得就是以客户需求视角建设和优化流程，流程驱动，IT支撑，组织适配，业务信息及部门角色权利透明，端对端服务端对端管理，客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务，就是以客户为中心。 05 干部管理让干部 能征善战、敢想敢拼 “确定政治路线之后，决定因素就是干部”，从优秀走向卓越的企业，干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗是最大的危机；干部责任感缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户是最大的威胁；干部不学习，职业能力之后，领导立足，难以自我超越是最大的挑战。 在华为，干部不仅是业务能手和人际大师，而且是效能专家、文化鼓手、人才导师和组织粘合剂。任正非先后对干部的使用问题有大量的论述，归纳总结，大致如下：
华为还推崇干部使用和选拔的“三鼓励，三优先，三权分立”的“三三三”原则。 三鼓励：鼓励机关干部到一线，特别是海外艰苦地区一线工作，向一线倾斜奖励，大幅度向海外艰苦地区倾斜奖励；鼓励专家性人才进入业务专家和技术职业发展通道；鼓励干部向职业化、国际化转变。 三优先：优先从成功团队和成功实践中选拔干部；优先从一线，主攻战场和艰苦地区选拔干部；优先在决定长远发展公司的关键事件中选拔干部。 三权分立：日常直接管辖的组织的AT来行使建议权与建议否决权；华为大学和建议权组织的上级部门行使评议权和审核权；党委行使否决权和弹劾权。 选拔、任用和管理做好还不够，为了让干部能上能下，华为还推行“任期制”和“末位淘汰制”。在华为，终身制的干部是没有的，任期届满，要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议，不合格者，不能再任，高级干部也不例外。同时，坚持不懈的推行末位淘汰，不合格干部在每个层级淘汰率达到5%-10%。 华为的干部管理体系，以业务战略为引擎，以干部标准为准绳，基于AT运作，基于后备干部总队，利用资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，达到干部的选拔、任用、评价、发展和监察，提供业务持续发展所需的合格干部。干部也会松懈，干部管理机制，可以驱动干部持续拼搏，坚持奋斗，能征善战，敢想敢拼。 06 获取分享制 真正区分拉车人和坐车人 在华为，不讲“分奖金”，只讲“赚工资”，每个部门每个员工都清楚自己完成哪些目标可以获得奖金，自己多拿奖金要做什么事情，华为把这种机制被称作获取分享制。 传统的企业薪酬分配理念中，员工劳动所得由成本或费用构成，股东分配资本所得。劳动投入主要通过对标行业标准来确定薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。 在华为，公司价值分配的基础是劳动和资本的合伙制，分配方式中资本投入所得（指虚拟受限股收入）与劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）的比例为1:3，让坐车的人永远比拉车的人拿得少，那么华为发展的车就会越跑越快，就有了“永动机”，华为有了这样的分配机制，优秀人员都看到，愿意进来，愿意奋斗。 在获取分享理念下，华为多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的模式发放薪酬包。 华为业务单元的薪酬包由五个部分构成：工资性薪酬包：包括日常运营、战略薪酬包；奖金包：包括战略/土壤肥力、经营奖金包；推荐阅读：华为是如何做绩效考核分配，又是如何做激励晋级机制了？ 战略粮食包由集团授予的。日常运营薪酬包，是依照历史基数确定的固定额度薪酬，实行节约归己的机制，人均效能提升产生的节约，可以转换为当年的经营性奖金。战略薪酬包，主要用于BG投入未来业务的竞争力，是必须花掉的当期薪酬，战略性人才储备和投入是必要做的，节约不归己，定期清零。 战略/土壤肥力奖金包，提取总奖金包10%-15%比例，挂钩考核指标中土壤肥力考核要求，引导各BG自身对于中长期业务发展做基础性投入。经营奖金包则按照比例提取TUP前贡献利润。提取标准由不同的BG有所不同（产品线贡献奖金=贡献毛利*APL，消费者BG奖金=贡献毛利*BPL）。 集团参照不同单元的发展需求，支配一定的战略奖金包或支配一定的战略投入奖金补偿，保障投入中长期组织资源，确保实现中长期企业的竞争力。 在华为，既有建立长期面向未来的战略奖金机制，又有短期“自下而上”的奖金生成机制，长短期结合，促进为未来战略目标与当期业务投入达成建立主观能动性。规则清晰，多得多劳，上不封顶，这种“合伙制”下的奖金分配机制，让想干事业的奋斗者充满了的动力。 07 文化凝聚人心 激发华为人奋斗的力量 任正非经常谦虚的讲“我不懂管理，不懂技术，也不懂财务，我就提了一桶浆糊，黏结十八万员工在一起，使他们努力冲锋”。华为的价值观和企业文化就是这个“浆糊”。华为经历了三次大文化的变革，《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。 1996年，快速扩张的通讯市场，使华为进入高速成长期，系统性的组织问题也浮出水面，十分突出问题是营销网络的建设与人员管理，甚至“鸟同猪讲”和“鸡同鸭脚”的怪相出现在内部。任总萌发了编写一部《华为基本法》的念头。 历时3年时间，从开始筹备到最终定稿，前后10次删改基本法。《华为基本法》凝聚了华为人的共识，奠定了未来成长的坚实基础，可以说，有了《华为基本法》，才有了华为的今天。而著名的“以客户为中心，以奋斗者为本”，出自华为的第二次文化大激荡：《天道酬勤》。 胡新宇“过劳死”事件，在2006年掀起了不大不小的社会波澜，从怀疑“过劳死”，到质问华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，内部绩效考核和企业文化也受到怀疑，甚至华为的负面情况被有的员工通过邮件等各种形式向外部传播，各种内幕被爆料，华为人引以为傲的艰苦奋斗价值观，推上了风口浪尖。 外部的指责，内部出现了怀疑，为了将华为人的信念不动摇，任正非倡导“把坏事变成好事，真正编写一篇史诗般、纲领性的文章，促使华为长期稳定发展”，《天道酬勤》两周时间十余人八易其稿，由副总裁带头，在华为发展史上，仅次于《华为基本法》。 文章开门见山：“为什么华为能活到今天？将来活下去靠什么？” 第一部分：华为不奋斗，没有出路； 第二部分：华为是公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗成就； 第三部分：华为存在的唯一理由是虔诚地服务客户； 第四部分：天道酬勤，劳动来创造出幸福的生活； 第五部分：戒骄戒躁，坚持艰苦奋斗。 《天道酬勤》准确诠释了“什么是华为”和“为什么是华为”，是深陷舆论中华为的艰辛的自救，是华为危机时刻的圆满的自我身份证明，是再升华华为的核心价值观。 对于奋斗者华为有精确的界定，签订奋斗者协议是形式，有使命感，有持续艰苦奋斗精神，自我驱动，共享价值观，团队合作，群体奋斗就是内涵；奋斗者的典型特征是有能力、有贡献、有业绩,绩效卓越；讲奉献，付出多，敢担责，不断挑战高绩效目标：能力发展、创新精神、自我批判、自我超越等等。 聚焦奋斗者，华为建立了对应的机制，以价值创造和贡献者为基础，奋斗者获取回报；向奋斗者倾斜机会和待遇；准确科学的评价体系甄选奋斗者；让奋斗者在竞争和淘汱机制中脱颖而出，让懒人、庸人、占着位子不作为，不创造价值的人在竞争和淘汱机制中出局: 容错机制，包容、开放的文化;包容有缺点有个性的创新者和奋斗者,但不包容无能和惰怠。 很多企业都是口号性的文化，华为往实处落地虚的文化。文化专属管理机制有奋斗者申请书、劳动态度评价、员工16条军规、干部九条、干部宣誓大会、荣誉体系建设、自我批判机制、道德遵从委员会等，日常的干部管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展、培训管理等机制中也落实了将价值观。 可以说，奋斗者造就了今天的华为，奋斗者层出不穷，英雄倍出依赖于奋斗者机制。 08 以奋斗者为本 超额回报激发人才潜能 人性大师的任正非，既有文化的召唤，也有实在的利诱，让十几万员工可以持续着火热的激情、欲望与奋斗精神，维持着充沛的战斗力与创造力，撇开奋斗者文化，还有实实在在的真金白银。 任正非说，最前面跑的人，就可获得“二两大烟土”，他拟定的华为重点人才团队口号是：发财升官，请来战略预备队。 任正非说，就是要激发基层员工渴望奖金、股票、晋级、成功。他提出公司研发人员的家人，多去买奢侈品包包。而在创立华为初期，他就经常给员工描绘一幅美好的场景：你们以后买房子一定要三室一厅或四室一厅的，有阳台是最重要的，而且一定要大一点的阳台，因为将来我们华为会分很多钱。钱多了用麻袋装，往床底下塞容易返潮，这就要一个大一点的阳台，用来晒晒太阳…… 《华为基本法》第六十九条规定：在经济景气时期和事业发展良好的阶段华为公司确保，员工的人均收入绝不低于区域行业相应的最高水平。有华为员工被记者采访“为什么愿意奋斗？”，员工实在的回答“我们这种穷孩子没有背景没有基础的，在华为，想出头，必须靠奋斗”。 2019年，华为人均薪酬超过70万，以19万人计算，总支出1349亿元，据打听，华为目前超过两万员工，薪酬过百万，超过两千员工，年薪500万以上，也有千余员工，1000万以上。 任正非一直推崇，不让雷锋吃亏，奉献者必须获得合理回报。华为有无数的雷锋，无数的奋斗者，前赴后继的英才对公司做出贡献，靠的是有了超额回报的制度培养。 09 上下同欲 从战略到落地的绩效传导体系 在华为，只有一条绩效优秀的标准，就是为客户创造价值。组织绩效管理要始终保证以客户为中心，保持经营要素与客户价值主张的一致性。 在华为看来，华为工作的方向就是客户的成功（收入增长、利润增长、用户增长、份额增长...），也是华为重要的组织绩效管理指标，而哪些重要指标的关键活动承担了客户价值创造。 华为战略绩效传导体系是以客户为中心的，有三大主要法宝：BEM-OTB-PBC。 1、战略解码（BEM） 通过BLM来制定和分解华为的战略规划，利用BEM系统，逐层逻辑解码战略，可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目被导出，并实施系统有效的运营管理方式，确保战略目标实现。 2、高绩效组织建设（OTB） 从目标、投入、过程三个维度，考虑如何优化部门职责、明确部门战略意图，挖掘部门独特价值，梳理部门重点工作，敲定部门责任矩阵，确定团队运行规则等方式，达成目标、战略、执行计划的高度一致，创造良好的团队绩效和组织氛围，让个人和团队实现共同成长。 3、个人绩效管理（PBC） PBC，个人业绩承诺，来自于公司战略和经营目标，以及目标和工作层层分解，同时鼓励每位员工持续完成有挑战性的目标，这种绩效管理工具的本质是围绕业务来进行的。 为适配绩效管理变革的目的，由“业务目标”、“价值观和行为”、“个人发展计划（IDP）”三部分构成了PBC，“组织和人员管理”部分还要增加到团队管理者。 业务目标：考核周期内要实现的目标和方向要描述清晰，根据岗位职责，充分沟通目标期望达成的结果及评价标准； 价值观与行为：基于了解员工的前提，依靠员工个性制定。考察行为是重点，Do right things，Do things right； IDP：依据员工个人职业发展的期望，主管予以指导、反馈和支持，目标是实现个人提升与组织受益的双赢。 PBC的制定中，在关键岗位职责、业务目标及衡量标准、价值观与行为、员工个人成长计划上，主管和员工应沟通达成一致。制定PBC是达成共识的过程，一定要通过一对一沟通，协商制定的方法，让员工有参与感，激发员工主动性、激发潜能的作用，因为沟通共识比PBC文字本身更重要。 通过BEM-OTB-PBC，使作战方向让每一位员工知道，打造文化，点燃员工作战激情，通过利益，激发员工想打仗，打胜仗，配置员工的能力提升计划，增强员工能打仗，会打仗。优秀的企业就是这样的人力资源管理体系。 010 尊重常识 打造职业化人才队伍 华为引进英国NVQ文秘职业标准体系是在1998年，是最早的华为任职资格标准体系，随后建立任职资格管理体系覆盖全员。 华为经过了三个阶段的任职资格演变，关注行为规范化是第一阶段，先试点秘书开展，规定了秘书的职责、素质、经验、绩效、行为标准和必备知识等。在华为，秘书共有五个层级，分为助理类和基础类，分别对应初级秘书、中级秘书、高级秘书、初级行政助理、行政助理等级别。 有了秘书的经验之后，开始推行第二阶段的资格认证，尝试关注职位胜任能力及认证结果的应用，并在全公司范围开始建立全面资格标准，比如有明确了对应的职业标准的高端的技术研发工程师，通用的会议秘书。 在固化标准和认证方法后，华为又开始任职资格与职位、薪酬、绩效等体系的联动推行。任正非说“培训工作很关键，它是落实公司战略意图，促进管理进步和培养干部的重要途径，是华为公司通向未来、通向明天的重要道路”。职业化标准的问题被任职资格管理体系化解，规定了员工“应该做什么”，但基于实现，还要实施配套的培训策略。1999年，华为基于任职资格开始搭建培训体系，2005年，华为大学正式成立。 华为大学目前的培训体系由新员工培训、管理培训、生产培训、专业培训、营销培训、技术培训等六大类构成，覆盖了所有类型的员工，同时华为还在考核各级干部的重要指标中增加了培训工作。 为了让“职业化”观念贯彻落地，甚至任正非明确规定了考核标准，比如考核文档不合格，中央研究院不许进，考核ISO9000不合格，制造系统工段长以上干部不能做。任职资格、流程清单、质量标准、培训体系、考核指标与升迁发展的多维组合，使从五湖四海来的优秀人才，都转变为企业需要的“华为人”，这也是华为人才管理的法宝之一。 十大法宝不一定全面，华为就是值得我们不断的探寻、求索和学习的企业宝藏。下一个华为，我们不一定要成为，但是我们可以坚定地走在学习华为的路上。 ▼▼▼ |
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