 知情 导读：朗欧咨询把“管事”的难点总结为难以量化、难以透明和难以追责。这些难点，其实都是由无数个小问题“集”成的，在问题形成的过程中我们“不知不觉”。我们不知道昨天车间到底生产了哪些产品、不知道客户的订单什么时候能够交货，甚至不知道客户订单的生产到了哪个工序……因此，朗欧咨询认为，只有知情（知道）才是解决这些问题和难点的入口。那么，怎么才能保持知情呢？针对管事情的三大难点，相对应地可以提出保持知情的三大要点。 01 保持知情的三大要点 Knowing the situation 怎么才能保持知情呢？针对前面提到管事情的三大难点，相对应地可以提出保持知情的三大要点。 （1）难以量化：任务细化、结果数据化 量化，绝对不仅仅是设定数据指标，使数据从无到有；量化，首先是工作任务的细化。 很多老板很不解：“我的企业也有数据库啊，为什么企业的管理还是那么乱？” 比如，有的企业总是不能按时交货，便安排业务部每天统计订单准交率，其实这样统计所得的“订单准交率”充其量就是一组数字而已。真正统计订单准交率，需要将从订单评审到交期的整个生产过程分解到主生产计划中，进而细化到月计划、周计划、交接控制等各个环节，从而对每一个环节做到量化管理。订单准交率，只是所有环节的组合最后的数据化体现。 量化的前提是任务的细化。任务细化在先，结果数据化在后。如果我们仅仅把数据化管理、量化的管理，理解成简简单单地建立一个数据库，那就错了。 数据只是最终的结果。跟挣钱一样，不要总觉得自己口袋里面的钱少，那只是一个“果”。“因”是什么？“因”是我们每天没有努力地去工作，没有提高自己的能力。 （2）难以透明：问题显现化、结果公开化 前面讲了，“知情”是管理破“集”的入处。在很多中小企业，最难做到的恰恰是知情。做到知情是有方法的，即问题显现化、结果公开化。 首先，要通过机制让问题呈现出来。比如，每天统计品质合格率、订单准交率、出货及时率等，目的就是通过数据化的管理将问题呈现出来。将问题显现化，是管理者的一个核心的能力。需要注意的是，呈现问题不是“抛皮球”，把问题抛出来就完事了。在呈现问题的过程中，问题描述占20%，另外的80%是对造成问题的原因进行分析。 只有把任务细化、结果数据化、问题显现化了以后，才能够做到结果公开化。 很多企业的管理很难做到结果公开化，是因为很多东西没有量化，对员工的评价只能凭感觉、靠身份，这样一来，自然就不敢做到公开了。公开就是最好的管理。所有能够公开的事情，绝对不会错到哪里去。企业的管理敢于公开、敢于透明，至少证明了管理做到了量化、做到了公平。 （3）难以究责：过程落实、结果较真 2008年的时候曾经流行过一种模式：以结果为导向、以业绩为导向。很多老板对下属讲：“我不管你的过程如何，我要的是结果。”销售部也对生产部说：“我不管你怎么做，28号这批货，你生产部必须做出来。”生产部又会对采购部说：“我不管，我明天就要上线生产，这批货要是交不出来，你跟老板交代。”……很多企业里面的人都在玩这种“游戏”。 “以结果为导向”其实也没有错，但是，如果把它理解为“以结果为宗旨”，就错了。在企业的管理工作中，结果固然重要，但是，结果是由过程形成的，一旦形成了结果，在客观上我们就无法再去改变。所以，我们要注重过程落实。 品质合格率低，要对造成品质合格率低的原因进行列举分析，通过数据化的统计锁定影响品质的前三大因素，然后有针对性地制定改善方案。常规解决问题的思路是：发现问题→分析问题→制定措施，以为这样就能把问题解决了。其实不然，解决问题的重中之重是过程的落实。因此，制定措施之后，还需要督促执行→追踪效果→解决问题→持续检查。 而对于结果，则需要较真。很多企业恰恰相反，过程不落实，结果不较真。“较真”主要体现在对结果的问责上面。当一项制度、一个方案推行之后，要确保它的权威性，对做得好的员工要给予奖励，对违反操作规定的员工则要敢于处罚，并将奖罚的结果张贴在企业宣传栏进行公示。  02 通过机制做到系统知情 System informed 有些老板认为做到知情很难，因为时间不够，不可能天天去生产现场，怎么能够做到知情呢？我所提倡的知情，是通过机制建设来做到系统知情。通过建立数据体系，通过组建PMC部，通过稽查，通过管理积分，通过考核绩效，通过朗欧企管的等距离管理系统等，使自己保持知情。 比如，企业要监控生产任务的完成情况，有效的方式是组建PMC部，招聘计划员、物控员，通过PMC的运作将生产计划从时间和执行上细化到最小单位，便于实时掌握生产状态。再如，企业要确保流程制度和方案的落实，有效的办法就是成立稽查部，由稽查员专职检查流程制度和方案的执行情况。 有的老板觉得这样做太浪费了，增设了计划员、物控员、稽查员这些岗位后，无形中增加了企业的人力成本。我经常举“划龙舟”的例子。龙舟上有两个人不可或缺，一个是船头打鼓的人，另一个是船尾掌舵的人。打鼓的人通过鼓声控制节奏，锣鼓敲得越有劲头，船员自然划得越有劲。而掌舵的人掌管着整条船的方向，如果方向偏了，路程自然就远了，整条船还会受到水流更大的阻力，势必会影响整个比赛的结果。企业的稽查员和计划员就像龙舟上打鼓和掌舵的人，虽然不是划桨的船员，其实对企业的健康发展起到了举足轻重的作用。 所以，PMC、稽查这两个岗位不能缺，如果没有这两个岗位，老板想要做到知情，就得天天自己到车间了。问题是偌大的工厂，几个亿乃至几十亿元的产值规模，老板怎么可能面面俱到呢？ 有的老板则会精打细算，他说：“我不是舍不得人力投资，我是合理配置资源。我的人可以一会儿去打鼓，一会儿去去掌舵，一会儿去划桨……”可是，当员工一会儿去“打鼓”，一会儿去“掌舵”，一会儿去“划桨”，最后的结果必然是每样事情都做不好。 每个人内心都有一个舒适区。当员工的岗位职责可选择的时候，他一定会选择对自己有利的那一项，趋利避害是人的本性。本来要他“打鼓”的时候，他却“掌舵”去了；本来要他“划桨”的时候，他却“打鼓”去了。 当出现问题时，老板说这次问题产生的原因是“鼓”没“打”好，“打鼓”的员工要承担主要责任，这时，“打鼓”的人会说：“不好意思，李总，那会儿我'划桨’去了。”老板说这次事故是由于“掌舵”的人没掌好，导致方向出了问题，这个时候“掌舵”的人则会说：“李总，真的不好意思，我很想把舵掌好，其实我也是有能力掌好的，但那会儿我'划桨’去了。而且还是您让我一会儿掌舵、一会儿划桨、一会儿打鼓的……” 很多企业都遇到过这样的问题，就好像是场景重现。当员工一会儿“打鼓”，一会儿“掌舵”，一会儿“划桨”时，最后的结果就是每样工作都做不好，而且最后老板成了“冤大头”。 所以，我们需要靠机制系统性地去知情。在互联网时代，类似微信、钉钉这样的工具对企业做好远程管理是非常有帮助的。比如，每天的日报、工作任务书都可以在钉钉办公软件上提报，老板在机场候机的时候，拿起手机就可以办公了。当企业的管理思想、管理手段落地以后，我们可以通过信息化的手段来完善、优化企业的管理流程。我每天无论多晚，睡觉前最后一件事情，就是看所有朗欧企管老师每天的工作日报；第二天早上醒来第一件事情，也是看一下每个项目提报的具体情况。 理人心，要有平等心；管事情，要做到知情。相信大家对“精细化管理”这五个字，已经有了一个初步的理解。一个企业只有把这些管理做好以后，才能够向更好的方向发展。  |
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