《高效能人士的七个习惯》与马斯克的五步工作法和时间管理法

a_123 2024-01-14 发布于河北

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一、何为“要事第一”？

1. “要事第一”是《高效能人士的七个习惯》中的第三个习惯，书中阐述：

1) 歌德说：“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊”。

2) 有效管理是把握重点的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。

3) 管理与领导迥然不同。从本质上说，领导是一种高效率的右脑型活动，常被人们称为一门艺术，其基础是一种哲学理念。如果你需要解决一些个人领导方面的问题，通常都要先自问一些人生最本质的问题。

4) 确定了人生方向，你就应该对自己进行有效的管理，让生活与设想一致。相对于自我领导来说，有效的自我管理所涉及的大都是左脑所擅长的能力：分解、分析、排序，具体运用以及在规定时间内完成任务等。关于提高个人效能的方法，我总结出一句话：左脑进行管理，右脑进行领导。

2. 马斯克说：“世界上有很多消极的事情有很多可怕的事情正在全世界发生，生活不能只是解决一个又一个令人痛苦的问题，那不能是唯一的事情，一定要有能激励你的东西让你很高兴能在早上醒来成为人生的一部分”。

二、有效管理的先决条件

《高效能人士的七个习惯》阐述：

1. 有效的管理指的就是要事第一，先做最重要的事情。领导者首先要决定的，就是哪些事情是重要的；而作为管理者，就是要将这些重要的事务优先安排。从这个意义上说，自我管理的实质就是自律和条理，是对计划的实施。

2. 《成功的普遍性》一书的作者格雷说：“成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍。” 克服这种心理首先要有明确的目标和使命，要有习惯二“以终为始”中所明确的人生方向和价值观，内心要有燃烧的激情，让自己对所有其他不相关的事情大声“不”。克服这种心理还需要有独立意志，愿意为自己所不愿为之事，能够做到在特定时刻始终坚持自己的既定价值观，不屈服于一时的冲动和欲望。

三、别让琐事牵着鼻子走

《高效能人士的七个习惯》阐述：

1. 紧急之事通常都显而易见，推拖不得；也可能较讨好、有趣，却不一定很重要。重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主动精神，急所当急。

2.在时间管理矩阵中，第一象限事务既紧急又重要，需要立即处理，通常被称为“危机”或“问题”。有人觉得，这类事务会消耗大部分的时间和精力，他们整天都在处理危机，满脑子都是问题，忙于应付各种紧迫任务。（见图5-1）

如果你过分注重第一象限事务，那么它们的范围就会变得越来越大，最终占据你全部的时间和精力。这就像是冲浪一样，来了一个大问题，把你从冲浪板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一个问题又来了，于是你又重重地摔了下来。

有些人每天都在应付各种各样的问题，疲于奔命，因此只能借助第四类既不重要也不紧急的事务来逃避现实，稍微放松一下。在这些人的时间管理矩阵中，他们把90％的时间花在第一象限事务上，而余下的10％中的大部分则用在第四象限事务上，用在第二和第三象限事务上的时间则少之又少，几乎可以忽略不计。这就是大部分时间精力都用于处理危机的人所过的生活。

3.还有一些人将大部分时间花在紧急但并不重要的第三象限事务上，却自以为在致力于第一象限事务。他们整天忙于应付自认为十分重要的紧急事件，殊不知紧急之事只是别人的要事，对别人重要，对自己就不一定了。（见图5-2）

有些人几乎将所有的时间都用在第三和第四象限事务上，可以说他们过的是一种不负责任的生活。（见图5-3）

4. 高效能人士总是避免陷入第三和第四象限事务，因为不论是否紧急，这些事情都是不重要的，他们还通过花费更多时间在第二象限事务来减少第一象限事务的数量。（见图5-4）

第二象限事务包括建立人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然等等。人人都知道这些事很重要，却因尚未迫在眉睫，反而避重就轻。

按照彼得·德鲁克(Peter Drucker)的观点，高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。他们不会在各种各样的问题上浪费时间和精力，他们的思维方式是预防型的，总是能够做到防患于未然。当然，他们也有真正意义上的危机和紧急事件需要马上处理，但是这类事件的数量相对来说很少。他们能够平衡产出和产能的关系，将时间和精力集中在重要但是并不紧急的事务上，即第二象限事务，完成这些活动能够提高个人的处事能力。

四、第四代时间管理法

《高效能人士的七个习惯》阐述：

如何分辨轻重缓急与培养组织能力，是时间管理的精髓。时间管理理论也可分为四代：

1. 第一代：着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。

2. 第二代：强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。

3. 第三代：是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。

有人发现，第三代过分强调效率，把时间崩得死死的，反而会产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外惊喜的机会。于是许多人放弃这种过于死板拘束的时间管理法，恢复到前两代的做法，以维护生活的品质。

4. 现在，又有第四代理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。

第四代理论注重第二象限事务的完成，让第二象限事务成为生活中心的有效工具必须满足一下六个重要标准：

1) 和谐一致：个人的理想与使命、角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间，应和谐一致。

2) 平衡功能：管理方法应有助于生活平衡发展，提醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要的人生层面。有人以为某方面的成功可补偿其他方面的遗憾，但那终非长久之计。难道成功的事业可以弥补破碎的婚姻、孱弱的身体或性格上的缺失？

3) 围绕中心：理想的管理方法会鼓励并协助你，注重于虽不紧急却极重要的事。如此安排人生，秘诀在于不要就日程表订立优先顺序，应就事件本身的重要性来安排行事。

4) 以人为本：个人管理的重点在人，不在事。行事固然要讲求效率，但以原则为中心的人更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率，迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作，并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。

5) 灵活变通：管理方法并非一成不变，视个人作风与需要而调整。

6) 便于携带：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正。

五、马斯克的“五步工作法”如何践行“要事第一”

1. 质疑每项要求

所有的需求都是假设，既然是需求，就是仍未实现的事情，你如何证明一个还不存在事物的正确性？

马斯克特别强调，在收到需求的时候一定要质疑，特别是那些来自专家的需求，因为你会不假思索的被对方的专业性所麻痹。但是任何人的专业性都来自他已经完成的事情，这种专业性只能说明他过去是对的，无法保障对未知事物的准确预测。由因导果般深刻理解需求。

这一点深入特斯拉的工作文化，当需求方提出需求时，支持方首先要明确需求的目的性及质疑需求的必要性、合理性，这也要求需求方不断提升提出需求的质量，包含了需求的目的性、必要性、合理性和明确性等，仅这一环节就很大程度上提升了公司效能，因为它形成了一种让团队聚焦在必要且有效的事情上。

2. 精简部件和流程

对于一个组织来说，如果没有觉得流程不够用，就说明流程已经太多了。组织中存在流程是一件好事，但是如果所有的事情都有流程，那么组织中的个体就失去了创新和探索的能力，因此流程用于那些已经验证过的问题，无法应对未知的场景。当一个组织用既定的方式去应对不相匹配的全新问题的时候只有2种结果：

1）流程会失效无法推进

2）按照既定流程做出错误的决策并造成不可预料的结果。
删除要求当中所有你能删除的部分和流程 ,虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。

3. 简化和优化

所有的管理理论都在提简化和优化，但是简化和优化的前提是目标的正确性（第一步）和鼓励创新的组织文化。否则要么方向错误，要么找不到简化和优化的余地。

人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

4. 加速迭代时间

注意我们需要加速的是迭代，而不是速度。 迭代是一个循环，通过这个循环我们可以不停的验证当前推进的方向，并且持续的进行改进和优化。因此，五步工作法不是一个单向一次性的行为，而应该在最小可执行粒度上持续的循环推进。 每个流程都可以加快但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。

5. 自动化

马斯克以前也是自动化的信徒，但在2017年特斯拉Model 3启动量产后，面临当时每周生产5000辆车的巨大的目标压力，一次在内华达电池工厂，他们注意到一个工位上生产进度被耽搁了，一个机械臂正在把电池粘在一根管子上，但机器在抓取材料和对准过程中出现了问题，沃特金斯和格拉西亚斯试着手动完成这个过程，结果发现手动过程可靠性更强，于是马斯克从一个自动化信徒摇身一变，突然以同样高涨的热情开始追求新的目标：找出生产线上每一个存在自动化障碍的环节，看看去掉自动化后是不是能完成的更快。
自动化的弊端有3个，分别是

1）高昂的成本

2）极高的出错几率

3）妨碍引入新特性

机器人/流水线都只能在非常严苛的固定条件下才能顺利工作，一旦出现异常，整条流水线都必须停下来等待问题的解决。这让整个流水线变成一个严重前后依赖的单线程系统，而马斯克真正希望构建的是一个可以随时更换组件、流程、探索新特性的并行系统。

马斯克五步工作法的前三步质疑每项要求、删减流程、简化和优化，是将时间和资源投入在要事上，且是要投入最少的时间、最少的资金、最少的人力，是“最少”，不是“尽可能少”。第四步的加速周转时间也深刻的体现在特斯拉的文化中，“快”、“快速迭代”比一次做完整更优先，要事需要快速推进，而快速迭代是对要事的聚焦。至于第五步的自动化，恰恰我们认为的这样一个高科技企业在自动化方面确确实实不执著，甚至有团队戏称自己是Excel Team。

六、马斯克的“时间管理法”如何践行“要事第一”

1. 帕雷托法则（80% 20%法则）

意大利经济学家维弗雷多·帕雷托提出80% 20%法则。他认为：“原因和结果，投入和产出、努力和报酬之间本来就存在着巨大的不平衡。”

马斯克力行帕雷托法则，他将大部分的时间用在最重要的事情上。马斯克每周工作约 85到100个小时，其中80%的时间都投入在工程和设计上。

这一点也符合马斯克的五步工作法，事实上特斯拉就是一家将主要资源投入在产品和服务上的公司，尽管特斯拉目前在多个国家和地区的交付量领先，但特斯拉却没有合作的一线广告公司，因为没有广告费预算；也没有合作的公关公司，因为没有公关费预算。如果您是一位特斯拉车主，如果您有跟特斯拉门店的销售顾问接触过，您可能会发现特斯拉的销售顾问显得单纯、干脆、利落，因为他们80%的精力都投入在产品讲解、高效的标准化兼个性化的服务提升上。

2. Time Boxing

1) “Time Boxing”安排工作的原则是：

A. 重点不是什么时候要做这件事，而是做这件事要多久。

B. 不要管理时间和顺序，而是管理轻重缓急。

2) 给所有任务设置明确的deadline。工程或研究时间需求不易估计，但可以尝试把大问题分解为小问题逐个解决。有deadline的研究效率也一定会比没有deadline的要高。如果是一项非常困难或者需要高质量的研究，那应该给予更多的时间。马斯克给每项任务安排最少的时间，这样就能让他随时处于deadline的情况，保持最高的效率。

3. 尽可能选择非同步沟通

马斯克偏爱用电子邮件工作，这也是他极少使用电话的原因。这样他可以在特定时间专注的进行深度工作，避免高效的心流状态被打断。因为马斯克80%的时间都是用在创造，如工程和设计，因此保持心流状态是他能维持高效工作的主要原因。有专家表示，当人们专注状态被打断后，需要花费30分钟时间才能重新集中注意力。

4. 为高效工作而制定的作息时间

找到更适合自己高效处理事情的作息时间对于时间管理来说极其重要。马斯克每周工作80-100个小时，凌晨1点睡觉，早上7点起床。台湾著名漫画家蔡志忠先生，在接受采访时说自己每天凌晨两点以前起床，一天工作16到18个小时，很多人觉得他很努力。但他自己却说：我的一生从来没有工作过，因为我都在享受。他曾经在椅子上坐58个钟头没有离开过，屁股上从头到尾有一条红红的疤。

马斯克的时间管理法更符合第四代时间管理理论，通过帕累托法则他把时间主要投入在位于第二象限的重要不紧急的事情上；通过Time Boxing方法，他注重管理事情的轻重缓急，而不是管理从时间上的优先顺序；而尽可能选择非同步沟通和为高效工作而制定的作息时间，是结合自己的工作内容和岗位特性灵活探索及制定出的，目的均在于更高效的处理更多的要事。