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2023年已经进入了尾声。 这几周，来找我们的创始人特别多，都想学学如阿里、华为这些优秀企业的方法论和工具，为明年蓄力。 但我们又总能听到另一种调侃，“不怕时间紧任务急，就怕老大去学习”。 其实，企业的天花板就是创始人或者CEO本人。所以保持开放的学习和思考，是为了不断让企业迭代和提效，是企业家必备的品质。 但在“学成”和“用好”之间，存在着组织转化，也就是你的组织能否基于市场大环境，将优秀的方法论转化成适合自己特点和未来的助力。 当我们掌握了企业运营的底层逻辑——三大聚能环之后，用好工具就没那么难了。今天，就来跟你聊聊三大聚能环。  企业运营三大聚能环 就像北大刘澜教授在其《极简管理学》中提到的：管理学习中非常重要的是“学习模式，而非碎片”。 每个企业都是独一无二的有机体，因此，无论其面临的问题还是解决问题的方式和方法，也都是独特的。就像同样的战略梳理工具“业务领先模型”（BLM），在IBM的具体应用方法与华为的就会不一样。 我们不能期望完全复制华为的BLM，阿里的政委，和字节的OKR，那对于任何企业而言都一定会是灾难性的。我们必需理解到这些“碎片”在整个“模型”中的价值和作用，才能够生长出这些自身独特的“战略梳理（BLM）、组织滋养（政委）、目标协同（OKR）”碎片来。 可见，对于任一层级的团队管理者来说，有效平衡业务、组织、绩效三个聚能环的层层咬合，都是其管理实践的核心。  首先，从战略意图（战略规划）到业务目标（战略拆解）到具体结果（战略落地），这三者即是组织绩效/个体绩效的目标和标准的输入，同时又对组织盘点/人才盘点提供了业务需求基础。 其次，从业务推进到结果达成到集体复盘，对绩效的过程辅导/结果评估/未来改善提供了依据、提出了标准，也为人才盘点/人才的选用育留提供了信息、输出了要求。 最后，组织绩效/个体绩效的结果，以及各级人才选用育留的结果，又和战略复盘的输出一起，为下一周期的战略迭代和规划提供必要的决策依据。 这样，业务、组织、人才，就汇聚在每一个管理动作上，而每一个管理动作都能够“视野在组织、作用在人才、结果在业务”，从而确保企业这个有机生命体高效健康的运转起来。 下面，我们一个个来进行分享。  业务聚能环 01 战略复盘：关注“必得失”和“意外得” 有句话你一定听过：一次有效的复盘，胜过千百次重复的执行。战略复盘不是秋后算账，而是看看我们过往的差距和问题，看看未来的机遇和调整方向。 值得注意的是，优秀的战略复盘，一定是从目标开始的，而不是从行动开始的。我们要先回顾原定的战略方向和目标是否需要调整，客观还原市场检验情况，避免在错误的方向上浪费资源，然后再关注行动方案是否合理，执行是否到位。 同时在复盘目标的过程中，我们要重点关注两件事：一是“必得失”，二是“意外得”。 何为“必得失”？就是最初我们觉得十拿九稳，但最后不符合预期的业务板块。而“意外得”，指的就是最初我们没有抱太大希望，但最后能提供巨大业绩贡献的业务板块。 所以即便我们超额完成目标，但不一定完全是好的信号，我们要细挖里面的“必得失”和“意外得”。 02 战略规划：一个工具，四点建议 阿里在做战略规划的时候，会用到MVO模型（Mission、Vision，和Organization）：我们为谁创造什么价值？以什么业务方式实现？组织能力是否可以承载？以上三者的交集，就形成我们今年要干的事情。 但这个工具比较灵活，运用起来有难度，因此迭代出了更具有框架性工具——战略屋。 战略屋生成的底层逻辑，就是战略规划的“灵魂四问”：WHO、WHY、WHAT、HOW。 ■ WHO：我们为什么在一起？价值驱动时代，优秀的人才不光是靠钱吸引来的，还靠使命愿景吸引。 ■ WHY：客户为什么选我们？客户选择我们的理由是有真价值的。坚持真价值，即使客户走了，也会再回来。 ■ WHAT：未来将是怎样的？未来是一个相对客观的判断，不是我们想怎样，而是产业将怎样。 ■ HOW：我们如何走向未来？我们需要在想做、能做、可做之间做出选择。  在年底这个节点，很多企业都在筹备战略规划会。一般在实施战略规划会之前，老板对于企业战略目标和定位，已经有了大概的方向。 那为什么还要开战略规划会？主要原因有两个。 首先是头部管理者的共识。共识重要，关于分歧的共识更重要。战略会就是个共识的过程。战略决策的关键在于取舍，战略落地的起点在于共识。 其次是腰部管理者的对焦。在一家企业中，腰部管理者要做到懂战略。同时通过共同看见、共同制定目标的过程，激发组织的自身的能量，从而让团队通过集体行动让战略落地，让团队上下一心，从“老板要我干”变成“我要干”。 在上两周茅庐学堂战略会的沙龙现场，很多学员都会关注一个问题：战略会实施的过程中需要特别关注什么？这里提炼了四点，分享给你~ 客户视角 客户视角需要贯穿始终。在战略共创设计的前中后过程中，都必须有客户维度的考量。因为只有客户，才能把业务、个人、团队联结在一起。 阿里开复盘会的时候会邀请“真客户”。这个客户不仅具有代表性，而且要很好地表达自己的诉求。当然，假如我们现场没有客户，有两种方法供你参考：一是找伙伴扮演客户的角色，替客户发声；二是在战略会之前举办一场“客户吐槽大会”，听听客户的心声。 干湿结合 一群有情有义的人，在一起做一件有价值有意义的事。战略落地不是单打独斗就能实现的，它需要激发群体和组织能量，需要走脑和走心，也就是干湿的结合。 走心的流程设计不在于复杂，而在于对症。有不少工具能帮助我们，例如生命年轮、鱼缸会议等等，大家可以根据自己的组织文化进行适配和设计。 共识为王 虽然在开会的之前我们会敲定产出的目标，但我们不必过于追求效率，而要追求共识。共识的过程就像炖汤，时间不够，就炖不出那个味道。 三板斧实施也是一样的道理。不少企业希望把3天的三板斧训战缩短成2天，甚至1天。但其实3天时间能让组织经历一个“U”型变化，如果在现场缺少思维、情绪的沉淀，没有真正形成共识，动作就会变形，执行就会打折。 学会借力 战略是一家企业的重中之重，针对有挑战有难度的场域搭建，要擅长借力，借力外脑，借力高楼层视野。 在战略会项目中，我们茅庐学堂会帮企业设计整体的流程，同时提供外部的业务和组织视角，去评估战略规划和拆解的结构是否能够落地执行。而最终检验战略生成最重要的标准之一，就是看它能否“一插到底”，也就是企业内部每一个员工，能否对今年的战略脱口而出。  * 茅庐学堂战略规划项目现场 03 战略拆解：逐层找到难而正确的事 当我们做好战略目标的共识后，就需要根据几个战略规划的主题，做好“战场-战役-战斗计划”的拆解。 用OKR的逻辑来说，在战略层面上我们有一个特别重要的O（目标），为了实现这个O，我们需要拆解出定性和定量指标。每个指标都对应要一个战役，同时为了完成这个战役我们需要有相应的可执行的战斗。 关键指标一般会从四个指标库里去选，供你参考~ ■ 客户指标：用户/客户数、目标市场份额、满意度。 ■ 财务指标：营收、利润/利润率、财务健康度、资金利用率。 ■ 效率指标：质量、成本、周期、人效。 ■ 创新指标：新品开发、新业务打造、新机制设计、员工的学习成长。 04 战略落地：关注保障机制 我们经常会遇到一种情况：企业在年初拆解出今年要打的7场必赢战役，但年终复盘的时候发现，有2场仗不见了，还有另外2场执行下来变形了。 为什么会出现这种情况呢？ 或许，你可以先思考这几个问题： ■ 你所在部门的岗位要求是否跟去年比发生了变化？ ■ 必赢战役出来后，部门决策是否依然是老板说了算？ ■ 管理例会是从必赢战役开始，还是从部门汇报开始？ ■ 你是否记得今年公司优秀员工的评选标准有哪些？ 这几个问题背后，代表了保障战略落地的机制：决策机制、沟通机制、奖惩机制，以及它们的核心——组织架构。  战略落地的保障机制要在战略拆解后讨论清楚，包括决策内容、决策标准、决策流程、激励内容、手段和频率等等。制定出关键机制和框架，执行落地。 同时，在这个过程中，我们不能忽视文化的力量。 以前发生的事靠机制决定，未来发生的事靠文化决定。文化是组织理所当然的信念和认知，是帮助组织良好有效运转，并能被不断传承的深层假设。假如我们面对不同的业务和管理问题的时候，组织内部不同的人依然能够做出相同的判断，那我们的文化就算是落地了。  组织聚能环 战略为阳，组织为阴，阴阳调和才能相生相息，战略和组织一定要在一张大图上。 先谈战略、再谈组织，再到人才。所以，当我们在做完战略拆解之后，就要开始做组织盘点，这也是组织聚能环的第一步。 组织盘点的核心，盘点的不是审批流程，而是业务流程。我们要看看我们的架构、机制、文化是否能支撑起业务目标。假如无法支撑，就要调整架构，新增岗位，也就是我们常说的“坑”。 盘完了“坑”，接下来就要盘“萝卜”，也就是人才盘点。马云就人才盘点说过：手里有牌，心中不慌。一般人才盘点的实施，包括岗位分析、继任计划、人才规划。具体可以参考茅庐过往文章《年终人才盘点怎么做？实施全案请查收！》，这里就不过多赘述~ 组织聚能环的第三步，是人才发展。人才发展包括选、用、育、留，针对这几块我们需要有具体的动作。而人才发展选用育留的阶段性结果，又会输入到下一周期的人才盘点中，形成闭环。  绩效聚能环 如何让业务聚能环和人才聚能环严丝合缝地咬在一起，这就需要第三个聚能环——绩效聚能环。 绩效管理既管人，又管事，还管组织和文化，所有的管理动作都可以聚焦在绩效管理系统中。绩效管理，是为了达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法，它围绕“目标标准—过程辅导—评估沟通—奖惩改善”整个循环。 这四个步骤里面，制定目标标准、过程辅导，是非常重要的。只有这几步做好了，才能让所有员工感受到绩效管理的目标和初心：绩效管理不是为了秋后算账，而是培养人才、发展人才。 绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复地做，才能有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。具体可以参考茅庐过往文章《绩效管理不等于绩效考核：关于绩效管理的6条建议》，这里同样也不过多赘述~ 最后的话 今天，主要与你分享了关于战略、组织和人才的一些思考。 在日常工作中我们往往会比较关注战略和业务，但组织和人才的支撑，才是让业务聚能环不断自行运转、滚滚向前。 希望明年的你，旗开得胜。  关于茅庐学堂 茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里23年+战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。  |
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