三个维度，谈谈何为真正的“企业家精神”

“企业家精神”是杜拉克的说法，他写过一本书叫《创新与企业家精神》，是他76岁时出版的。这里所谓的“企业家”不单纯是指老板个人，也不单纯是高层。但是，必须要从高层做起，因为唯有他们先做到了，才有可能传递到团队当中去，所以今天的话题也更多地聚焦在创业者、创始人、老板和高层的层面。

另外，在杜拉克这里，“精神”一定是基于行动的，而且是要得到时间检验的。晚清学者辜鸿铭写过一篇很著名的演说，叫做《中国人的精神》，他说为什么真正的中国人可以过一种精神的生活，是因为中国人一方面有成年人的智慧，同时又具备小孩子的单纯心理。

成年人的智慧主要来自经验、思考和学习，更多是在理性、经验上的成熟；小孩子的心理就是单纯、细致和敏感。

但我感觉现在的我们恰恰过反了，大多数人可能都是小孩子的智慧加上成年人的心理。既不具备对经济环境的正确认知，对企业究竟应该怎么管理的智慧；同时又老气横秋，失去了拼劲和闯劲。

今天我把“企业家精神”这个词提出来，希望我们既能够在智慧、知识和思维上成熟起来，同时我们的心又依然保持单纯，敢于去好奇、挑战和想象。这是“企业家精神”能够带给企业的高价值。

当然，杜拉克说的“企业家精神”的价值远远不止在企业，更多是能让整个社会变得更有活力。

今天希望通过从事的维度、团队的维度，最后从自己的维度，让企业家群体能够立体起来。作为一个立体，三个维度缺一不可。如果缺了一个维度，不是说只剩下2/3的维度，也不是一个2/3的立体，而是不再是一个立体。

德国人马尔库塞写过一本很著名的书，叫《单向度的人》，说单维度的人就是现代社会的一个产物，这样的人丧失了几个能力：一是否定的能力，不敢去否定，包括不敢否定自己，尤其是很难否定自己比较成功的过去；二是批判的能力，不敢挑战别人，总觉得与人为善是最好的；三是超越的能力，这个超越不只是超越自己，还有可能是超越这个时代。

简单而言，企业家精神等于“创业+创新”。这绝不只是创始人或老板的事情，它需要创业者加上团队每一个人的创新能力共同来构成。下面具体从三个维度来展开。

要事

在杜拉克这里，要事是指First thing（第一位的事情），比通常所说的重要的事情，还要更高一个维度，或者更有绝对性、独立性。

1. 不同角度看要事

首先，因为资源有限，所以要事是一定要聚焦的。

而判断现在做的事情是不是要事，就是看你第一位的资源，是不是在做第一位的事情。如果不是，那很可能资源就错配了，聚焦要事就成为了空话。

另外一个判断标准，看企业最重要的成果是哪些事情干出来的。在杜拉克看来，通常这些事情不会超过企业整个事情的10%。

我比较喜欢王阳明的那句话，就是在“事上磨”，才能磨出精神来，才能磨出企业来，也才能磨出一个创始人来。

但问题是，小事只能磨出小才，大事才能磨出大才，要事才能磨出企业最重要的资源，特别是人力资源。而且它们是相辅相成的，磨出来的一流资源又要投入到更大的要事当中去，企业就是在事情上完成这种循环。

从时间维度，如果把公司的事情分为过去的生计来源、现在的生计来源以及未来的生计来源，那要事是哪一个？

其实不难判断，企业都要活在未来，资源要在未来发挥更大的价值。但实际上，我们的做法却不是这样。

对于过去的生计，我们总是习惯去救它。毕竟它让企业活到了现在，有情感因素，甚至现在还在产生价值，也不舍得直接一刀砍掉。因此明显知道它不能带来未来，但仍然希望多给一点资源，甚至把最优质的资源投入进去，连老板都亲自去救。这是特别要小心的。

对于现在的生计来源，因为它目前产生的效益比较大，所以很容易在这上面过多地投入资源。这是我们一定要意识到的，只有意识到这一点，才有可能对未来生计投入最优质的资源，否则就会陷进现在甚至过去的生计里，无法把资源解放出来。

对于未来的生计来源，假如没有投入最优质的资源，那它就面临杜拉克讲的“起飞危机”，在起飞阶段，飞机的不稳定性特别强，如果没有足够的能源，就没有足够的动力，加上又不是一流的飞行员，没有集中精力，很有可能再也飞不上去。杜拉克还有一种说法，叫“灰姑娘”，一开始我们没有意识到她其实挺漂亮，只是没有打扮，没有展现出来，结果最后被别人带走。

从过去、现在、未来的角度来说，就看资源的投放。如果能够做到这一点，我们完全可以对于要事做一个明确的判断。用一句简单的话来说，就是立足于现在，创造未来。注意，这两者绝不是泾渭分明的。杜拉克在《成果管理》里讲了三个维度，首先要让现有业务有效，然后再去挖掘现有业务的潜力，再就是创造未来。这三者之间背后有一条暗线，就是资源怎么分配。

2. 摆脱昨天

面对要事，特别要注意的是如何从昨天当中摆脱，甚至与现在有关的很多东西，也应该摆脱。这里和前面谈到的单向度的人有点像，不敢否定，不敢批评，不敢超越，很多企业都会面临这个问题。

“摆脱昨天”在杜拉克《卓有成效的管理者》第五章里有谈到，如果不能摆脱昨天，即使可能付出了很大的努力，但也一事无成。

不能摆脱昨天有三种表现：

第一，很容易低估要事需要的最低程度的资源，包括时间、一流的人才等，比如要开发一个未来的战略新市场，现在也挣不了太多钱，谁去负责？一定是优质的甚至一流的资源。但这时候很容易把一流的资源留在现有业务中，甚至去保卫过去。

第二，知道哪些是要事，但不知道该怎么去做。虽然未来很多事情我们确实不知道，但也完全没有去学习，没有去做必要的有效的决策，只是在办公室讨论要干这件事情，不知道行动应该怎么开展。

第三，一个企业可能有两三件要事确实需要同时进行，于是分配同一个团队特别是高层团队去做，这样很容易一事无成。千万不要高估自己的能力，特别是老板和创始人。

因为这些东西，做不好很容易归因于外，如条件不允许、环境变化等，但最终结果就是一年、两年甚至三年都没能做成那些最重要的事情。

希望大家关注摆脱昨天这块，明明自己有强烈的渴望，也不乏清晰的头脑，都看到了，也思考清楚了，但最终要事还是没有干成。也许过去这三年，有一个天大的理由——因为疫情，但以后再也没有这个理由了，又该怎么办。

其实，恰恰在这种极端的环境里，特别值得创始人以及高层团队去反思，这三年究竟干成了什么。暂时把公共的原因放在一边，因为我们也看到有很多企业确实干成了事情。

那些在企业里长期存在但我们摆脱不掉的东西，具备以下几种特点。

第一，大家都将这个东西视为永恒，认为不需要变了。比如我们就干这个事情，只能打这个市场，只能靠某个天才一样的神级领导等。

第二，把它变成法定或是一个最高的制度，甚至是红线，谁也不能去碰。有时候已经没有明文规定了，但实际中还在遵循，变成了束缚我们内心的一种无形法令。

第三，一定是某些人或者某些团队的既得利益。不是说这些人中饱私囊，而是这个部门就是因此而设立的，企业就是靠这个打下了江山，那他们就认为自己应该要享受荣耀和崇拜。

第四，一定得到了公司很重要的力量的支持。

大家可以对照自身来看，会发现一环扣一环，一个企业靠自身的能力很难摆脱。而且，有时候自己很难摆脱的东西，最束缚我们的东西，通常都只有几步，慢慢就成了它的囚徒，但这个囚笼是自己设的，很牢固，说不定还觉得待在里面挺舒服。

但企业家精神就是要面对变化，去开创，去挑战。道理大家都懂，而且至少有这个意愿，但为什么后来却常常做不成，也没有真的在要事上下狠功夫。

其中有一个前置条件，就是摆脱昨天做得不够。最优质的资源被束缚住了，甚至思维模式都被套在里面，又如何能往前走。

3. 确定要事的四个原则

在杜拉克看来，确定要事可以从很多维度思考，但有些原则性的东西是不变的，主要是以下四个方面。

一是要事一定是具备未来性的，一定是往前看的。杜拉克非常反对企业闭门造车进行中长期规划，5年、10年过后企业会怎么样，会发展到什么程度等等。有这个想法也可以，但对于未来性，一定要和现在采取什么行动进行连接，未来的目标和愿景能够引导现在做什么事情，对未来能有直接效果的。如果没有，那就只是想法和意愿，甚至是一种美好的麻醉剂而已。

第二，要聚焦于机会，而不是处理乱七八糟的问题。杜拉克有一句很著名的话，“喂饱机会，饿死问题”。如果问题与机会相关，一定要面对；如果与机会无关，一定要饿死它。

第三，独特的知识。在众多机会中，怎么判断这是不是我的方向。主要看我们有什么独特的知识，机会必须和我们具备的独特的知识结合起来，否则就没有办法抓住机会。

第四，确定方向后，一定是高目标，差异化。就是要把它做出来，做得卓越，做得和别人不一样。

以上四个原则用通俗的话来说，就叫干出来。这样干出来的就是自己的方向，可以夯实或者重新来检验它。假设创始人自己成长了，团队也不错，但要事没有做出来，那企业是很难持续经营的，就会变成一个公社食堂，而不是一个事业体，迟早都会解散。

接下来，请大家思考一个问题：对于要事的判断，我们最需要的是什么？经验？专业？勇气？

杜拉克认为，判断一件事情是不是第一要事，最重要的是勇气。相信大家也有这种意识。当然，经验、专业、方法也需要，这是基础。

但是，假设今年我们最重要的要事就只有一个，把它干成，这个时候，面临这种极端假设，我们有勇气来判断并且决定吗？其实是很难的。如果这一点做不到，要事就是一句空话了。

同时，前面我们谈到的第一流的、第一重要的资源，现在在哪里？在保卫昨天吗？还是让现在过得更舒服一点？还是真的投向未来？这些都要靠勇气。

判断要事时，是极需要勇气的。而这个勇气，绝不只是说胆量大，我干过、见过，就有勇气了。《论语》怎么谈勇气的？勇者不惧，但前提有两个，仁者不忧，智者不惑，最后才是勇者不惧。

你不是一个仁者，你心里没有一个正向的东西，你就会到处忧虑的。智者不惑，我们需要具备知识，也需要经验和方法，这样我们才不困惑，才有敢于去判断去抓住要事的勇气。有了这些，企业家精神就不是一个空的、虚的东西。

团队

很多企业一开始很可能是一人当家，特别是在创业初期。一人当家未必是件坏事，比如在企业遇到危机，大家都没有担当的时候，确实需要人站出来。

杜拉克有一个比喻，大家都坐在一条船上，船马上要沉了，难道这时候还要讨论吗？这时肯定是需要有人站出来说哪些人该怎么办。

但是，企业的常态不应该是这样子，所以它一定需要团队。

1. 担当要事，匹配渴望

在杜拉克这里的高层团队，绝不只是一个职位、资历上的区分，而是根据要事里某些重要的事情或者一些目标来决定。也许企业目前有两三件要事，但都会分成各自的专业或者市场等，这些都需要有人来担当。也就是说，不能由老板一个人承担，否则团队没有办法长大。

那么，每一个团队成员应该具备哪些条件？

主要有两个方面：一是看个人能力够不够，包括知识、经验等。杜拉克最看重的是一个人的长处，因为这是知识、经验、方法的汇集，而这些都是从事情当中干出来的。

第二，看个人在这方面有没有渴望，这是我们常常忽视的一点。能力更多是现在能不能做，做不做得出来，而渴望是能不能做到未来，更多在于能不能够把这件事情当成自己的事业，来注入自己的精神。

现实中很多高层团队，包括老板个人，到最后不想做这个企业了，即使企业已经发展得比原来好很多。造成这一现象的原因常常不是能力的下降，而是内心渴望在下降，对事业的渴望没有重新得到激发。

毕竟高层团队需要独立负责一个领域，同时要担当起相应的责任，很显然绝不只是现在的事情。假如没有对事业的渴望，是无法持续到未来的。

在杜拉克看来，一开始打造一个完美、健全的组织结构没有必要，比如将“产销人发财”一并设置，就像事先准备十个瓶子，然后再来一一装水。他认为最应该思考的是要不要这个瓶子，这个瓶子对于整个事业来讲究竟有什么价值，究竟在担负什么要事，或者要事下面什么目标。如果没有，那这个瓶子就不应该要，这个负责人自然也没有必要存在。

2. 避免成为监工

特别要提醒的是，管理人员很容易没有真正去负责一个要事，反而成为了杜拉克《卓有成效的管理者》里讲的监工。

什么叫监工？如果管理人员对自己带的团队的工作的四个方面不了解，或者根本没有跟下属达成共识，那就无法领导下属，只是把团队成员当做一个材料，把人看好就可以了，就像看管一个仓库，保证材料没有人偷即可。

工作的四个方面包括：1.工作方向。2.工作内容。3.工作质量。4.工作的方法。

高层团队要尽量避免成为监工，就让其带着团队将自己独立负责的这一块事情真正干出来，承担最终的责任，而不仅仅是签一个责任书，盖一个手印。

3. 避免草率决策

什么叫独立负责，承担最终责任？其中有一个极其重要的环节，也是每一个高层团队成员必然要过但又不太容易过的关，就是最终决策。

杜拉克认为，做这种影响企业生存和发展的战略性的决策，一定有一个特点，那就是“不可逆转”。做决策的人，一定要意识到这一点。

如果没有这种意识，就很容易草率做决策，想着反正可以调整，反正老板还有钱，反正企业还玩得起，反正凭自己在企业里的资历也不会把我怎么样等等。

不可逆转的重点是这个决策本身一旦做出，一旦开始行动，就已经造成了不可逆转的影响，不管是市场上顾客对我们的看法和认知，还是在内部团队的打造上。一个草率的决策，很可能花十倍的补偿都补偿不回来，因为当时的情景已经不在了，再也没有那个机会了。

我们辅导过很多企业，我的体会是当企业家团队去拍这个板，如果他真的意识到这个决策对企业有不可逆转的影响，他是极其孤独的，这个孤独感是对人极好的锻炼，但很多人都容易在这上面退缩。

自己 

如果前面两维都还OK，我们已经做出成果，事业也成立了，团队也重整了，但我发现“我”不见了，越来越觉得自己在团队里没有存在感，没有价值，意味着自己这一维塌掉了，那企业家精神也不再是立体的。特别是民营企业家、创业型的企业家，我内心很不愿意看到这种状况。

当然，每个人有个人的选择，你可以隐居到山里，也可以去做学问，都没有问题。但后来发现，很多人最终还是舍不得自己这份事业，只是在对自己的认知方面出了问题，但又不敢面对，于是不得不逃避它。

当然，有时候我们一些轰轰烈烈的做法，也是一种逃避，逃避自己真实的面目，逃避成为更好的自己，他总是在否定自己。

那么，假设我们要继续在这个事业上塑造企业家精神，那就必须要面对自己，该怎么办呢？

1. 深度学习

没有深度学习，成长就是一句空话。特别是事业已经成长，团队已经成长的情况下。

对于学习，一定要紧密结合企业、工作还有自己，千万不要把自己忘掉。如果没有重新看到自己的独特性，或突显出来的成长，你会觉得有一种异化，觉得自己创造出来的东西，越来越与自己无关，甚至还成为压垮自己的力量，整个人就会觉得越来越分裂。

俗话说：“不学等死，乱学就是找死。”这不是骂人的话，在企业里挺普遍。跟企业、工作和自己相关的，至少要避免乱学。因为大家的时间都特别有限，也特别宝贵，精力也十分珍贵，所以哪些东西必须学透，这是作为高层一定要回答的问题。

最近，新的聊天机器人chatGPT一出现，就非常火热，这很有可能对教育是一种革命性的变化。坦率地讲，我认为，纯粹知识性的图书馆式的学习，不需要去花太多时间。

我的建议是：第一，作为企业管理者，既然我们在企业里做事情，一定要把管理学透，至少应该把杜拉克学透。因为杜拉克对于企业管理的整体性、底层的东西已经回答得非常清楚。

很多企业管理者，特别是高层团队，真的读懂了杜拉克，读进去了，又跟自身企业联系起来了之后，都有发出为什么我不早点读的感叹。当你读透了杜拉克，由此再展开学什么工具方法，你自己就能够判断了，而不是倒过来去追求工具方法，反而忘掉了根本的东西。

当然，我不是说一定要来听我们的课。学杜拉克，我特别希望大家多去看他的书。因为杜拉克书里绝不只是零散的知识、碎片化的知识，杜拉克是一种思维方式。

很多人听了我们的课，觉得我们讲杜拉克讲得挺好。这里我还是要补充一下，真正精彩的是杜拉克本身，这一点不要忘了。我们只是一个桥梁，希望搭建企业跟杜拉克的桥梁而已。

第二，你的行业、专业要学透。学透专业，绝不只是企业里面的知识，而是与企业相关的上下游都要学透。这个无论是杜拉克还是迈克尔·波特都有讲过，作为竞争，让自己的体量、能力增大过后，能够让我的竞争力更大，通常有两条，前项一体化或者后项一体化，前项是往市场，后项是往供应链。如果没有把整个经济链条学透，你很难做得到，也抓不住机会。

另外，其他方面的学习，也是不可缺少的。比如人文方面的知识，目的就是要理解人和这个社会。为什么很多老板在最后会产生一种异化的感觉，其实是没有真正理解人在这个社会当中究竟有什么价值，究竟应该怎么活。这个我不是说一定要学透，但做一些了解，特别是对于高层团队，是极其重要的。

学人文的另外一个价值就是能从中汲取很多的力量，特别建议大家学学中国的传统文化，两千多年来，我们很根本的一些追求其实没什么变化。如何理解文化，文化里面究竟有哪些方面值得挖掘，很可能就是企业的未来。

2. 关注心理

除了深度学习，心理建设也有必要攻克。当然，心理学过于庞杂，下面只是说说我自己的理解。

我认为心理建设可以分为三步走，弄清楚之后，自己就能做简单的心理建设，未必一定要依赖心理医生。

一是理解。理解就是理解环境，视其所是，把它看成它本来的样子，把原来的假设、理论、经验都暂时抛开。用另一位管理大师彼得·圣吉的话来说，先悬挂起来，把它本来的样子看到，你就真正能理解它了。最终要回到理解自己。

二是接纳。理解更多的是理智、智慧、经验、思想和格局上的，而接纳更多是心理层面。接纳是不管我喜不喜欢，先接纳下来再说。这一点要学足球守门员，先接住球，不让对方的球进球门就可以了。这代表我心理上不排斥，可以容纳，最终是接纳自己。

三是改变。有了前面两步，才能导致真正的改变，也叫积极的行动。改变更多就是行动，怕的是没有前面两步，而急于去改变，就会陷入到无端的指责、没有意义的评价中。

用杜拉克的话来说，改变就是建设性行动，这是他第一本书《经济人的末日》的序言里谈到的。不管我们过了三年，还是未来如何，各种国际环境比较恶劣等，那就是现实，那就是我们的国度，那就是我们必须存在的环境，所以最终一定是建设性的行动，这才是企业家精神的最终落脚点。

如果不能落到这里，那些企业家精神就都是虚的，都是我要求别人的，都是可以用来指责、炫耀的，而不是对这个社会、企业、个人和团队能够带来真正建设性意义的东西。如果不能从这个点开始，那我们对整个社会的影响也是空话。

今天主要分享了从要事的维度，从团队的维度，从我自己个人的维度，来理解怎么去塑造企业家精神。同时我特别希望大家多多关注这三个维度的平衡，如果打破其中一个，就不再是一个立体，企业家精神就会垮塌。

来源：高维学堂