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BLM从差距分析开始，恰恰是BLM模型不同于6S模型、平衡记分卡和战略地图等战略工具的独特之处。是将战略的起点，从业务的历史流变中进行讨论、思考，从而在对其现实成果判断和对目标世界的认同（差距）方面，为战略制定从一开始就奠定实事求是的根基。 有的企业将差距分析放在年度经营分析会或者管理述职会来讨论，管理者建议，一年下来，领导尽是批评，兄弟们做得不容易，也要肯定肯定做得成绩，因此，会议模板从“差距分析”改为“业绩分析”，“成果汇报”，美其名曰提升士气。 所以，差距分析一定要开专题分析会，以确保从一开始，战略制定工作的严肃性、前瞻性和战略高度性。 01 1、差距分析会议目的越单纯，越有助于接近事实真相 如果差距分析会，没有对度量指标、数据来源、口径有基本的共识，则在差距分析会上，会占用大量的时间，讨论数的真实性和统计口径问题。 下属会尽可能地体现自己业绩和有利于团队的角度提供数据报告，特别是将年度述职会和经营会议融合起来召开时，评价结果的一层顾虑，让管理者很难以回到真实现状评估和真实的潜力预测及机会点的分析。 因此，差距分析会议，最开始需要对齐的，有且仅有一条，为公司找未来，为战略找方向，为增长找机会，为机会找空间。 目标越纯粹，越有助于团队共享经验、智慧和知识、信息，对现状做出实事求是的判断。 2、差距分析会议：正视差距需要勇气，需要自我批判精神 现实与理想（目标）之间的差距是问题。这个意义上，差距分析的本质就是坚持问题导向。 不同的是，当目标越大，同样的现实结果，差距越大。有时候，目标选择较低的时候，或者说，仅仅只看自己的成长，而不关注行业正在发生或即将发生的变化时，显示不出问题出来，大家在一片祥和之中。
管理不可能没有问题，如果有人感觉不到问题，要么是没有目标（没有理想和追求的人），要么是未来意识（不追求成长和适应环境变化），或者两者都没有。管理者如果没有问题意识，则其存在就只是一种形式而已，优秀的管理者肯定不是这样的。 因此，BLM中，强调差距，是有其用意的： 战略是由不满激发的，如果我们没有对齐这种不满，可能会导致认知的差异：目标可能完成了120%，但领导仍然认为与他的理想目标之间，差距甚远。譬如大家都认为胖东来的好，10分制打分，消费者一般会打9分，扣掉的1分，是因为自己家门口没有胖东来。胖东来自己又怎么打分呢？100分打分，现在给10分，以前是0分，如果做到了50分，企业可以做得更好。 差距分析将改良主义与改革创新思想融入战略研讨活动，是BLM战略研讨成功的关键点。 对于任何一家公司和管理者来说，正视差距，需要勇气，也需要自我批判精神，因为，人和组织都存在惰性，往往也都很难会主动做出变革。 战略是由不满意激发的，这种不满可能来自于现实与计划目标的差距，也可能与市场可能性之间的差距，还可能是与主要竞争对手之间的差距。 差距越大，我们在主观感受上的痛苦程度就越大，组织渴望改变的动力也就越大。 可以说，差距是激发战略思考并促成改变的根本动因。改变有两个方面，一是改良运动，即通过改进改善，实现业绩的增长，另一种方式是改革创新，即通过改变系统，发现创新点，实现业绩的突破和组织的跃迁。 3、没有完全客观的事实：事实与价值缠绕贯穿差距分析过程 在做差距分析时，我们需要对事实和目标做出判断，因此，事实与价值的缠绕现象会贯穿在差距分析过程中：
问题是现实与目标之间的差距，但实际上，我们对现实的理解，只可能永远接近于真实，因为在实际工作和生活中，真实是谁也不知道的东西。但事实可以收集，事实也分为如下几种： （1）观察的事实：以某种方法了解的事实，如眼见。但不是所有眼见的都是真实。 （2）想象的事实：带有主题的主观意愿和主观想象。是现实映射在不同人的大脑中的镜像。 （3）报告的事实：将大脑中对某一事实，通过语言报告出来，存在信息衰减和可能被歪曲的情况。 要把握事实如此之难，就知道“实事求是”原则要落实有多大的障碍。所以，我们一再强调，目的不同，搜集的事实不同，用于为大家找机会搜集的事实，与用于评价工作表现而搜集的事实，肯定有所不同。所以，我们要记住，事实容易被价值所歪曲，人往往不愿意看见对自己不利的事实。 同样，对目标的认知，也分为三类： （1）意义目标：回答的是why的问题，即该项工作或行动最终达成的结果的意义是什么。 （2）结果目标：回答的是what的问题，即该项工作或行动最终达成什么样的结果。 （3）行动目标：回答的是how的问题，即该项工作或行动的关键措施和怎么做的问题。 在目标确立的过程之中，如果上司一言堂，表现出太强烈的主观意见，目标未充分达成共识，最终在差距分析的时候，下属就不会愿意报告他所看见的真实信息，结果就无法就目标、机会等达成共识。 没有完全客观的事实，也没有完全理性的目标：事实与价值缠绕贯穿差距分析过程，差距分析专题分析会更需要认真做。在战略第一步，就需要达成共识。 02 BLM模型一般可以将差距分析分为三种类型： （1）从战略目标角度出发，与自己比，分析财务指标方面的差距——业绩差距分析； （2）从客户角度角度出发，与业绩标杆比，分析与市场机会的差距——机会差距分析； （3）从竞争对手角度出发，与竞争对手比，分析与竞争对手的差距——竞争差距分析； 不同规模不同口径的分析，差距分析的数据可能会很多，但要抓关键差距，而且必须对关键差距达成共识，无共识无法落地。 1、业绩差距分析 业绩差距是实际的经营结果和期望值之间差距的一种量化呈现。实际的经营结果通常来自于上一个周期的经营报告，期望值是上一个周期的目标： 财务指标（如营收、订单、回款、净利润等）；市场地位；客户满意度等，将这些指标通过目标完成情况和完成程度、同期增长情况，行业平均表现与标杆企业数据比较进行分析，就能够清楚自己所在的竞争状态。 对于产品和市场层面（销售额、利润、市场占有率、新产品、老产品数量、客户开拓数量、客户满意度等），需要进一步分析，对不同的区域、客户线和产品线进行细分，内部不同团队进行分析，外部对标分析，找差距的同时，找新环境下，业务发展和变化的逻辑。 业绩差距对应战略执行部分，通常不需要改变业务设计，可以通过高效地执行填补。 2、机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所带来的经营结果之间差距的一种评估，机会差距需要通过市场洞察来得出。主要着眼于新的机会点，例如外部政策/环境、技术更新换代、客户购买趋势、老产品优化、新产品创新、新市场开拓等方面带来的机会。 机会差距分析，通常由客户分析或竞争分析衍生而来，需要判断，我们与目标之间的差距，是不是因为我们 错失了什么市场机会？如果有，那是因为 我们没有洞察到机会吗？如果是，那 为什么没有洞察到机会？如果不是，那 我们为什么没有错失机会？ 机会分析可以进一步展开 第一，市场细分，通过区域、产品、客户、行业等进行市场细分后，测算各个细分市场的容量、规模、竞争、盈利性情况。 从客户角度看需求变动和价值转移趋势，理解客户真实需求，面临的挑战和需求痛点的解决，有哪些需求需要满足。 从竞争角度看竞争对手的产品组合和价值设计，哪些方面获得了成功，得到了客户认可，哪些会成为趋势，我们怎么借鉴和超越。 第二，对机会错失需要上下检讨，是因为投入不够，还是领军人物不行，或者团队生产方式存在问题，或是部门配合或其他方面的因素？
３、竞争差距 有时候，基于战略的本质是竞争的考虑，会把对标差距列出来进行分析。对标差距是企业自身的经营成果与行业标杆企业或主要竞争对手之间的差距。 竞争差距分析时，对指标选择和解释需要慎重选择，在对手的打法和成功的关键因素，商业模式及产品特性差异，不同区域和产品组合的特征。需要集思广益，竞争分析最需要提防的是，自己不知不觉之中，被带路。而丢掉了自己的优势。 4、差距分析要锁定上一周期的战略意图进行分析 BLM模型制定战略的起点是差距，终点是关闭差距，差距就是战略推进的根本动力。 企业在做差距分析时，选择不同的指标和数据进行测算。譬如与标杆之间的差距分析来说，有时候，某些指标高过竞争对手，有些指标存在较大差距。选择的标准和目标大小的选取，实际上受价值观的影响很大，价值观影响价值判断。 差距分析最终要锁定战略意图，战略意图的实现，在财务和业务数据而言，在上一个战略周期执行时，是有一个目标设定及完成的输入。这个数据完成情况，可以看是运营环节导致的业绩差距，还是上一周期市场洞察出了问题。 差距分析的被减数，最好是锁定上一周期的战略意图和目标来进行分析。谁是战略意图和目标坚定的看守者？企业的领导层和决策层，他们是真正希望引领企业达到一个新的高度，或者为了维持一个市场地位，而要对变化的环境做出积极应对。 但是，总目标实现差距的分析，需要在各种矛盾之中，找到最关键的矛盾，即主要矛盾和矛盾的主要方面。这既需要基于数据的理性决策，也需要基于商业直觉和质感的判断。因此，我们强调，差距分析不能是专业人员的数据游戏，也不是训战课程的参数输入这么简单。 5、差距的弥补 通常来讲，产生差距的根本原因，有三个方面： 一是过去的成功不能带来未来的成功：企业赖以成功的业务模式已经不适应新的市场环境的变化，业务模式已经不符合未来的市场趋势了； 二是组织缺乏与战略匹配的执行能力：企业可能制定了一个好的战略，但是企业的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，无法去承接新的战略； 三是企业可能缺少了把战略落实到执行的领导力和价值观。 这三条原因，回答了“为什么存在差距”，也回答了如何做差距的弥补： 回到BLM模型，业绩差距弥补只需要改变BLM模型的执行部分，即关键任务、人才、组织、文化和氛围部分；而机会差距的弥补，既要改变规划部分，也需要改变执行部分。 业绩差距的弥补，强调高效的执行，是合适的人，以合适的方式，在合适的组织和流程中，发挥合适的作用，产生合乎期待的成果。 机会差距的弥补，强调对市场的洞察，对机会的挖掘，强调增长的潜力和来源，创新焦点和业务组合的设计。 而领导力和价值观的不足，需要新的组织和文化变革。 03 差距分析是一个客观数据与主观评价相结合的产物，在业绩差距部分的硬的数据面前，需要有软的思考和不同立场的观点碰撞争锋；在机会差距的分析和预判面前，需要有客户和竞争对手的数据做支撑。 1、会议目的 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩、机会差距和对标差距； 2、会议议题——找到关键差距 1）我们今年设定的战略目标，与行业内主要竞争对手相比，在一些关键的绩效指标和财务指标上，我们在哪些方面存在差距（业绩差距）？ 2）过去的一年中，我们有哪些市场机会没有把握住（机会差距，可初步探讨，在市场洞察后进行补充）？ 3）哪些是最关键的差距？ 3、会议成果输出 差距类别、差距描述（聚焦业务结果）、分析形成差距的主要原因，在明确时间约束和可量化的基础上，明确负责人承担缩小差距的责任。 1）描述差距及结果，尽量具体和量化，如收入、利润、贡献和市场份额等。 2）根据差距的大小和影响程度，对差距进行排序。 3）分析形成差距的主要原因。 附件：分析模板 A、业绩差距分析模板： 序号、指标名称、计划目标值、实际完成值、完成率、根本原因、破局点。 B、机会差距分析模板： 序号、机会差距名称、机会差距描述、根本原因、破局点。 C、标杆差距分析模板： 指标、自身、标杆1、差距、根本原因、破局点 ……  |
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