回复“战略”,了解更多战略管理智慧 如今,企业真正的内功,已成为平庸公司和伟大企业的分水岭,它能推导出浪潮过后谁在裸泳。面对当前如此激烈的竞争,增长成了企业的核心重点和难点。但只看营收就可以了吗?
我们会发现,仅看增长数据,缺乏抽丝剥茧地分析,显然是不够的。背后暴露出的问题之一,就是差距分析做得不到位。而这终将导致一种结果——丢失增长的机会。 今天,我们来聊一聊“差距分析”。 说到差距分析,不得不提及战略规划方法论——BLM模型。 业务领先模型BLM(Business Leadership Model),起源于哈佛商学院的战略理论研究,是一套完整的战略规划方法论。 后来被IBM发扬光大,它在转型关键时期,完成了对BLM模型的导入和创新,从此,BLM模型成为IBM中高层,用于战略制定与执行的重点方法论。 2005年,华为斥巨资引入BLM模型,经过多年的应用,将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程,也因此被众多中国科技企业所认识和借鉴。 其中,差距分析,是BLM的起点。 差距分析,就是找出目标和目前所处位置现实状态之间的差距,以此来激发团队的紧迫感,从而启动新的战略规划。 在BLM模型中,差距分析一般分为业绩差距和机会差距。 业绩差距,是指企业和自己内部设定的既定目标进行比较,描述的是一种可量化的差距。 机会差距,则是指现有结果和可能实现结果之间的差距,这种差距需要通过市场洞察得知。 举个例子,假设我们所在行业的市场空间是100亿,我们企业占10%的市场份额;如果我们仅仅盯着这10%的蛋糕,就会很满足。机会差距分析要求我们,不是盯着自己的10%,而是盯着没有拿到的90%。
在做差距分析时,一般要遵循以下3点: 一、直面差距,把差距当作机会 一些企业会把差距分析变成成绩汇报。 例如,在开企业经营分析会时,即使目标完成了70%,一些高管也会将汇报重点,聚焦在那些完成得好的地方,选择性地把亮点和成绩讲给领导听,自动忽略那些做得差的。 然而,企业要敢于自我批评,敢于暴露差距,差距就是机会。 此前,任正非先生曾让EMT(经营高管团队)的成员分析他的问题,然后总结成“任正非10宗罪”,面向企业内部全体十几万员工,带头培养企业的自我批评精神。 因此,在做差异分析时,首先就是要调整心态。企业管理者要营造一个开放的氛围,让大家畅所欲言,大胆地说出自己的不足、说出兄弟部门的不足。 只有直面差距,不藏着掖着,把差距当作机会,才能对差距进行抽丝剥茧式地分析。 二、分析差距,解剖麻雀找归因 还有一些企业做差距分析时,“蜻蜓点水,温柔按摩”,没有深入问题的核心,因此看不到业务的本质。 什么是本质?本质就是你抓住了事物的核心,并且可以实际地解决问题。 比如,汽车能在高速公路上行驶,表象是一个铁壳子装4个轮子,它就可以在路面行驶。而本质是通过发动机把化石燃料/电能转换成动能,动能驱动变速器,带动四个轮子转动,汽车才能够前进。 在企业管理中,差距分析就是要找本质,常见的方法有:解剖麻雀、5WHY根因分析法等。 “解剖麻雀”要求我们在差距分析中深入实际,认真进行调查研究,通过对个别地方、个别单位、个别典型的科学剖析,求得对普遍情况的真正了解,和对一般规律的正确认识。
…… 5WHY根因分析法也是同样的道理,聚焦问题,多问为什么,直到找到关键人,关键事为止。
当这些问题都解决之后,我们要能够复制,能推广,能解决真正的问题,如果说今天深圳测试没做好,明天广州同样问题又出现,毫无疑问差距分析做得不到位。 三、判断标准,客户满意度 在消费者主权时代,许多企业都知道要以客户为中心,一项措施是否有效的判断标准,同样是围绕客户展开,最终结果是让客户买单和满意。 这时候,市场一线员工的意见尤为关键,他们是最贴近客户的一群人,因此他们提的差距,对企业各个部门提的诉求,是在代表客户发声,是最宝贵的。 比如,标杆公司有一个“红字粗体邮件”,就是把没有满足的需求,字体加粗放大,点对点发送,并求助对应的人。这类市场差距问题会被格外重视,也能更好地解决客户问题。 再如,前三季度产品销量不好,销售说产品不好卖,客户要求超低价。那么问题来了,为什么同样的产品,客户要最低价的时候,竞争对手敢接这个单,而你不敢呢? 很明显,是成本太高了。当我们把问题聚焦在降本上,当把成本做到比竞争对手低20%,再有价格战的时候,情况自然就不一样了。客户感知到的,就是用“超低价”买到了合适的产品。 在这个难以预测、加速变化的乌卡时代(VUCA),企业正面临前所未有的挑战。 如何在一个风云变幻的世界保持高增长,抑或更好地“活下去”,考验着企业每一步的思与行。这时候,企业必须紧随市场动态变化,及时调整自身的战略规划。 而“差异分析”作为BLM的第一把“钥匙”,正助力企业撬开增长的大门。 |
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