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新年开工第一天，我们在《结构化分析和解决问题》课程的基础上（链接），增添了“麦肯锡常用的思考工具和模型”：共7大系列49个模型方法和工具，帮助大家更好地、体系化地学习和提升结构化能力和逻辑思维能力。
今天我们接着更新第2个系列：结构化解决问题的7个工具和模型，后续将会陆续更新其他5个系列。1. 升维思考，降维拆解 解决复杂问题时，有两个关键的阶段，能让我们事半功倍。
第一个阶段是思考阶段，要自下而上进行“升维思考”，明确问题的本质是什么。这要求我们要多花时间分析这个问题的本质是什么，既不是听别人说，也不是通过表面判断，而是通过结构化和逻辑分析进行判断。这里插播一个非常有名的练习题，看看明确问题有多么重要。 一栋10层高的楼房，只有一部电梯，物业接连不断地收到投诉：“电梯来得太慢了”。如果是你的话，你会怎么做？ 第二阶段是行动阶段，要自上而下进行“降维拆解”，将复杂问题拆解为可以落实到行动上的小问题，将问题一步一步、有条不紊地解决掉。我们要知道任何复杂问题都是可以通过拆解解决掉的。2. 逻辑树 逻辑树其实是一种结构，就像一棵树具备树根、树干、树枝和树叶一样，在解决复杂问题时，将复杂问题拆解成若干个子问题进行分析的方法叫做逻辑树分析法。 通过逻辑树，我们可以纵览问题全貌，看清问题的各个元素，辨别问题与问题之间的联系，并跟踪记录问题的不同层次，知道哪些问题属于哪个范围。 逻辑树中的逻辑思维很丰富，是逻辑思维综合运用的一种体现，因此不仅能够帮助我们解决眼前的问题，还能够让人养成严密的逻辑思维，拥有高人一等的逻辑思维能力。逻辑树主要有三种类型：“What”树、“Why”树和“How”树。
- 寻找原因的时候可以使用“Why”树，尽可能全面地找出原因的细分说明。
3. 议题树 议题树的结构和逻辑树一样，但出发点是需要验证的议题，用来判断某个议题或方案是否可行。当我们利用逻辑树对问题进行分解之后，如果对所有的问题都逐一进行分析需要花费大量的时间。因此，需要先建立一个假设，设定某个你判断最重要的议题，然后验证假设是否正确或可行。
4. 差距分析（As is/To be分析） 差距分析，也叫“As is/To be”分析，是将理想状况“To be”与现状“As is”的落差进行可视化对比，找出两者之间的差距，明确差距有多大，分析差距产生的原因，并采取行动弥补差距的分析方法。
5. 事实基础+假设验证 解决一个复杂的问题，就类似于一段长途旅行。而“假设”就是这次长途旅行的路线图和指明灯，“验证”则用来判断路线图和指明灯是否可靠；如果不可靠的话，还需要及时调整和修改路线图。基于事实基础，先做出一个假设，小心验证，能极大地提升我们思考的速度，加快问题的解决。而不是基于庞大的数据和资料，面面俱到，妄图在大海里捞针，试图烧干大海。如何生成假设，则依赖事实基础。麦肯锡的咨询顾问在开展一个新项目时，首先就是尽量多地理解事实。他们通常会花一两个小时的时间，阅读行业内的资料（包括行业报告、专业的行业术语、行业现状和趋势等），但这不是为了单纯收集资料，而是为了获取行业内的信息，让自己快速形成对行业的初步判断，便于做出初始假设。
6. 5W2H（七何分析） 5W2H法，又被称为七何分析法，是一个可以进行“步骤化”“流程化”“体系化”和“标准化”思考的工具和方法，它的最大优势是可以让思维更缜密和全面，避免遗漏，且易于理解、使用简单、能快速上手，能帮助个人和企业快速梳理解决问题的思路，同时弥补思考缺陷和漏洞。在企业管理、公司决策、制定策略和提问时，这种方法被广泛使用。 5W2H法是5个“W”开头的英语单词和2个“H”开头的英语单词的缩写。二战中由美国陆军兵器修理部首创，是常用“战术”层面的分析方法。分别指：- Why：为什么。指为什么要做某件事？原因和理由是什么？
- How much：多少？做到什么程度？需要花费多少？能产出多少？
7. 流程图 流程图是将业务从头到尾的运转活动和流程都以“可视化”的方式表现出来。 借助流程图，我们可以清楚地看到企业经营活动的每个环节，判断出每个环节的重要度和贡献度，找出业务流程的瓶颈，这样就能攻克瓶颈，改善业务流程，提高生产效率，优化业务成本。 
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