任正非：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退

“ 每天10分钟，学用伟人的辩证法。”

用伟人的辩证法，研究华为任正非的创业思想，以下引文出自——《小改进、大奖励——任正非在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话》

事例一

据说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

辩证法分析

这个新员工，从大处着手，结果走向小——甚至无。一方面，这个新员工没有资格，要写这样的东西给老板 ，要先获得资格，比如，假如背后有巨大的家族资源、或者巨大的客户资源。另一方面，可以从小建议处着手，慢慢由小建议走向大建议——小走向反面大。

如果华为都充斥着这样的新员工，华为就完蛋了——所以，建议辞退。为什么是建议呢？这是“经过”原则，要经过该员工所在部门，而不是代替该部门决策——以至于剥夺了该部门经理的权限——不符合公司的分权原则。

即使因此错过了真天才员工，那也没什么可惜的、也不是错误的。因为老板不可能养成搏小概率事件的习惯。这不是傲慢，而是执行什么策略的问题，是形成什么环境的问题——如果他得到支持，那么整个公司就会不断出现这种尝试的新员工——那么公司就毁了。

另一种观点

“员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。”

辩证法分析

不是不能去构思“宏伟蓝图”，而是去用细节和具体化的东西，用因果性的东西，去充实这个宏伟蓝图。宏伟和渺小构成了一组正反面，使其宏伟和渺小兼具。蓝图和建筑构成了一组正反面，所以，要补充建筑的一部分。

比如，如果他发明了某个技术或者东西，当然无疑的要基于这个技术和东西去构建宏伟蓝图。这叫从小走向大——这是符合辩证法的。

任正非：我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。

减人增效是公司集体的利益目的性，涨工资是个人的利益目的性，集体和个人构成了一组正反面，这是集体利益和个人利益的正反面兼具。

一个办法是——三个人拿四个人的钱，干五个人的活。既满足了减人，又满足了增效，还满足了涨工资。

这样就把公司集体的利益和个人的利益一致起来了。

任正非：随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。

根据辩证法，补充缺的一面、少的一面的原则，所以，问题——哪一面的多出更有利呢？显然，利润与产值增长的多出，更有利。

补人是相对好执行的，补工资是相对好执行的。所以，就要求实现——人员的增长要低于产值与利润的增长

，即多出的一面是产值与利润的增长。

从这个策略出发，就会得出——“每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益”的要求和目标。

任正非：我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。

不断改进本职工作，就是上面策略得出来的具体执行。所以，那些不断改进自己工作的员工、不管是新员工，还是老员工，就是华为事业的基础。这是服从于华为上面这个策略的。

因为改进了本职工作，所以获得自己待遇的提升。注意，改进本职工作的过程中，也会出现向下改进本职工作的可能性，所以，为了鼓励这种改进本职工作，就要对向下改进有一定的容错率、并加强保护——因为提升待遇有一定的滞后性。

任正非：对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的帐务体系、生产的一些流程……，那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。

这是一分为二的思想，有改进的，就有不能改进的，所以，就把职位按这个角度分成了两种类型，这是一种联系反面的决策办法。对这两种类型，都要有对应的策略。

所以，对于难以改进的岗位，就实现定岗、定员、定待遇的岗位职责工资制，并且这里也要有晋升出路——以公司的价值观负责精神、服务意识来晋升。这里似乎应该是根据员工能力和岗位职责匹配来晋升，辅以负责精神和服务意识。

因为特定岗位不是持续改进的，所以，就要业务能力与岗位职责相匹配。不像能持续改进的，这种相匹配在事实上是做不到的——因其不断变化。

任正非：我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。

这是形成持续改进的环境，这个环境必须是对持续改进这个行为友好的——也即能支持向下改进、也能支持向上改进，这样才能持续改进。所以，就要给机会那些犯小错误和不善于原谅自己的员工，以保证“持续”的性质。

人和环境构成了一组正反面，要得到人、要复制人、要同化人，就要从环境着手。

另一方面，人和工具构成了一组正反面，所以，为了增强复用性，就要工具化，以工具实现复用化、自动化，从而增强效率。

任正非：那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。

想做大事，要从小开始着手，从小走向大。只有大而没有小（本职工作），这是不健康的、也是不能长久的。

这是从保护环境着手的决策——做实、持续改进的环境。这些员工是这个环境、这个策略所不允许的，否则就会破坏这个环境。

任正非：同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度的投入工作，高度的负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。

这是给不称职干部以出路，

1）出路一，给他们适应的机会，提供他们学习和培训的机会。

2）出路二，竞聘转岗。

这是对干部的一分为二，也是对干部出路的一分为二。必成二！

任正非：公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。……。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。

这是人和环境的正反面，也是人和事的正反面，人在环境里孕育，人在事里孕育。因为这种进步，持续进步，就会和优秀的管理者交于一点。

通过他助，来形成群众性、自发性和组织性。即是从公司机制上——小改进、大奖励，以及对向下改进的保护性和兼容性。可能是用竞赛的方式，来实现组织性。这是他助（奖励）走向自助（改进）——按商鞅说的——举事材自练。

任正非：公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。

这是强化需要性，需要和可能构成了一组正反面，华为首先作为一个研发(可能的性质)的公司，所以要强化需要性，补充需要性。

从而在公司上下都形成这种服务意识、需要意识！这也是建立工作的一个目的性、从而使工作更健康。

通过以之为度量衡，这是一种他助机制，从而形成员工对服务和服务意识的自助。