 周一，安排基础课题——临床科室二次分配。 作为绩效基础管理环节， 多数医院选择将本环节权力全部下放到临床科室管理人员， 院方仅做绩效原则、方向性规定， 以及接受处理科室内部无法协调的分配矛盾。 二次分配在各大医院内部迭代频率较快， 且在当前绩效环境下， 是时候迎来一波升级了。 主要参考： 新医改形势下医护绩效分开核算分析，宋骁，林晓丹 以岗位管理为核心的绩效考核方案在临床护理中的应用，凌文静，袁明静，唐帆，罗玉红，方雯，李亚玲 基于正畸学科特点的绩效核算分配体系探索与实践，冯裕雯，王丽颖，王斌 片区化绩效分配方案在手术室管理中的应用效果，汪琦，姜丽萍，赵慧莉，戈晓华，瞿颖华，黄萍，徐晓，张培培，高碧蓉，任换娣 公立医院绩效二次分配方案的实践优化，孙洁 SMART原则在门诊护理绩效二次分配中的应用，张华秀，曾秀娟，李燕华，杨阳 公立医院绩效工资二次分配审计探析，游祖宏 ，黄伟  我们常见的绩效分配流程如下： ①全院性绩效核算与分配(一次分配) ②科室内部核算分配(二次分配) ③院部回收反馈、绩效汇总及发放 其中院部绩效模型中医护是否合并计算，决定医护绩效分配是在一次分配还是二次分配环节。 由于二次分配主要由科内自主分配完成，且各科室人员及科室负责人管理水平不一，往往会出现各种分配bug。 图 京兆医管 往期直播
医院绩效基础问题之一——医护绩效核算： 是否独立核算， 护理绩效总额， 护理水平问题， 都是护理绩效研究的常见讨论环节。 ①薪酬总量：目前，绩效总额主要来源于医生创造的经济效益，而护士在这一过程中为科室带来的收入相对较少。因此基于“多劳多得、优劳优得”这一核心原则，医生认为应该分得更大比例的蛋糕，护士所得蛋糕的比重不宜过高。然而护士却认为自身付出的劳动同样不少，理应获得更高的收入，因此医护之间的绩效分配产生矛盾。 ②分配标准：医护之间绩效分配并不存在一个固定比例，在一定程度上造成医护心理上的失衡，而且广大医院普遍存在这一现象。 ③考核指标：医院对科室进行绩效考核时会下达多项指标，例如:药占比、耗占比、平均住院日、抗菌药物使用率等，由于这些指标主要执行人为医生，若因医生执行不到位导致护士承担连带责任，会让护士产生心理落差，最终导致医护之间的绩效分配产生矛盾。 ④付出回报：医生与护士在技术、风险、责任要求等方面的不同决定了医护绩效不能采用“一刀切”的核算模式。医院需要根据医护工作性质的特点分别制定绩效核算分配方案，方能最大限度激发医护人员工作的积极性。 图 宣武医院
 当前医师二次分配主要调用院级绩效科室指标以及切分团队核算内容到科级核算，明确核算人员身份属性 团队贡献。 随着CCHI2023出现，医护技等各序列岗位人员工作参与及价值情况已经数据化，对于科室二次分配的助力逐步提升，未来二次分配的管理研究会越来越多。 图 京兆医管 往期直播
第一，考核总分为100分，其中70分以工作量为主要指标;30分用于兼顾临床质量、管理任职、科内评优(科主任评价)、科研教学及其他考核等。 第二，工作量指标主要以门诊人次、中医药治疗、出院病人人数、管床日数、手术、病历书写等指标核算工作量，作为科内绩效工资分配依据。 第三，既体现医疗组专业学术权威的领先价值，又调动其他成员工作积极性，兼顾科室不同成员的权益。 第四，建议本院专家指导医师手术的，专家与主刀者手术工作量比例相同，这样既能促使年轻医师尽快成长，同时汲取上级医师的宝贵经验。 第五，绩效工资计算方法。 医生二次分配应得绩效工资=医生考核得分/科室医生考核得分总计×医生二次分配绩效工资总额。 医疗组医师进行二次分配分为工作量绩效工资、加分指标和减分指标。 其中工作量指标占比70%，加分指标占比30%，减分指标比例不设限。 工作量指标细分为门诊绩效、手术绩效、病房绩效、病历绩效和中医中药执行情况。 加分项目包含管理任职、教学带教、临床质量评分。减分项目分为制度落实情况，病人满意度调查和劳动纪律，每个指标设置相应的分值。 科室二次分配通过积分制形式实现量化考核，其中工作量绩效占60%、年资职称职务绩效占20%、科内考核绩效占20%。原则上各部分积分应以客观数据为依据。 科内二次分配总额=科内可分配总绩效-门诊工作量专项。 个人绩效工资=科室工作量绩效总额(60%)/科内业务工作量总积分×个人业务工作量积分 科室年资职称职务绩效总额(20%)/科内年资职称职务总积分×个人年资职称职务积分 科内考核绩效总额(20%)/科内考核总得分×个人考核得分 门诊工作量奖励-个人扣款。 个人业务工作量积分=个人执行点数/科室总执行点数×(工作量绩效总额 科室耗材成本总额)-不计价材料成本。
由于护理系列岗位类型较多，大多数基于岗位属性 产出 质控 服务体系来进行岗位&个人绩效评价核算。 绩效指标内容包括以下几个方面: (1)岗位指标，主要包括管理岗、责护岗、晚夜班岗、办公岗、教学岗、药疗岗、二线岗。 (2)班次指标，白班、晚班、夜班。 (3)层级指标，NI、NII、NIII、NIV。 (4)护理质量指标。 护士绩效奖金=岗位绩效奖金(占30%) 班次绩效奖金(占30%) 层级绩效奖金(占30%) 护理质量考评奖金(占10%)。 护士个人奖金=个人岗位绩效奖金 个人班次绩效奖金 个人层级奖金 护理质量考评奖金 绩效薪酬分配质量控制与管理：各个病区护士的工作量由护士长根据排班表填写，并与护士本人核对，由护士签字确认。护理部负责护理人员每月的护理绩效分析与审核工作。
根据专科属性、楼层分布、兼顾与患者所在科室转运的便捷性，划分4个手术片区，由4位护士长分别管理，4个片区统一归由1位总护士长管理，帮助指导和协调片区间的人力调配、质量考核、教学管理、人才培养及学科建设等。片区包括外科手术室、急诊手术室、综合手术室、儿科手术室。 将各片区护理人员个人考核绩效分为3个部分，分别为能级绩效(占30%)、岗位绩效(占40%)、工作量绩效(占30%)。 按照护士的职称、聘任年限、以及考核指标完成情况，分为N1~N5的5个能级、13个亚级，能级绩效系数=个人能级绩效点数÷全科护理人员能级绩效点数之和。 护士岗位绩效点数计算公式为: 岗位绩效系数=护士岗位绩效点数×护士当月考核分÷全科护理人员岗位绩效点数总和。 片区间的工作量绩效考核考量片区完成手术的分级手术量及手术时长。手术时长和分级手术量各占工作量绩效的50%。为了准确记录手术时长，运用护理信息系统记录患者进出手术室时间，片区手术时长点数=片区手术时长之和÷所有片区手术时长之和。分级手术绩效点数:I级手术计为10个绩点、II级手术计为20绩点、III级手术计为30绩点、IV级手术计为40绩点。 片区绩效考核完成后，个片区分别进行片区内部护士个人工作量绩效考核。 护士个人工作量绩效由5部分组成:分级手术量、加班时间、C型臂X光机(以下简称CB机)完成数、术中X线完成数、日工作量。 护士个人工作绩效系数=该护士(完成分级手术×分级手术点数之和 加班时间×加班时间点数之和 CB机例数×CB机点数之和 X线例数×X线点数之和 上岗天数×日工作量点数)/片区护士个人工作绩效点数之和。 各片区分别制定奖罚细则，对教学科研有贡献、配合重大重要项目开展、有在研课题或品管圈项目开展给予资金奖励，各片区针对各自特点通过绩效管理核心小组通过奖励金额和发放细则制定。 抽血室护士个人绩效=(总绩效 罚款总款-奖励总数)×23%×个人抽血人次/抽血总人次×抽血护士总人数×个人职称系数/抽血室护士职称总系数 个人奖励 本组人均护理质量绩效-个人罚款。 治疗护士个人绩效=(总绩效 罚款总款-奖励总数)×12%×个人治疗人次/治疗总人次×治疗护士总人数×个人职称系数/治疗室护士职称总系数 个人奖励 本组人均护理质量绩效-个人罚款。 预检分诊个人绩效=[(总绩效 罚款总款-奖励总数)×55%-总预约量×0.8]/门诊总量×本组分诊量 本组预约量×0.8 本组职称总系数×个人职称系数 个人奖励 本组人均护理质量绩效-个人罚款。
 二次分配方案制定完毕之后，由于其属于全院性薪酬分配方案，故其合规性及导向性需要经过全院评议，确保医院完整激励并无损耗情况。 公立医院绩效工资二次分配审计是公立医院内部兼顾分配公平、查错防弊的重要监督抓手。 合规性审计。揭示科室分配的违法违规行为,促使科室在二次分配过程中符合财经法纪和医院规章制度规定，达到奖勤罚懒的竞争性激励目标。 合理性审计。总体把握一是科室主任、护士长分配总额与一般职工分配总额差距不能过大,影响公平;二是考核指标是否以服务数量和质量、科研教学成果为指导,具有可操作性。 符合性测试。绩效工资二次分配表单一般要有科室考核小组或员工签字,应将该表单与财务处上卡数据核对无误，以甄别是否有“偷梁换柱”情形产生。 核查是否成立绩效分配考核小组 按照民主推选原则,科室须成立3人以上的绩效考核分配小组,绩效考核分配小组负责本科室的方案制定、考核绩效考核分配小组成员名单要报院财务部、监察室备案。 核查科室绩效考核指标考核 分配小组根据本科室的特点、业务开展情况,按工作量、岗位级次风险系数、医疗质量、医德医风、劳动纪律、科研论文、专业技能、满意度等指标,制定适合本科室的绩效考核管理办法。不得完全按职称、工作年限等发放绩效,更不得与收入、药品耗材开单直接挂钩。 核查考核方案公开情况 科室的二次分配方案应充分征求本科室员工的意见,原则上需经70%以上的员工认同,经科内集体讨论确定并在科内公开，由科室绩效小组成员及科室负责人签字后，书面提交院财务部、监察室备案备查。 核查科主任分配比例 科室主任在科室内部绩效工资分配的比例、核算方式必须在管理办法中明确,并且不得超过医院绩效二次分配指导原则中规定的比例。
本期完结 医院绩效分配改革是极其敏感的内容，大多数医院都是谨慎再谨慎，二次分配当前在绩效咨询事业中属于性价比极低的环节，其管理价值与绩效回报极低【投入人力成本高，没有交付标准】，仅在二级及以下医院进行落地式绩效指导。 欢迎加入绩效运营群沟通探讨绩效分配问题。 |
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