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周一，今天排期医院行政后勤岗位绩效分级课题。 我们常见的行政后勤绩效算法为： 岗位系数×绩效考核-成本核扣 工作量绩效 当前大多数关于行政后勤的绩效研究在于如何绩效考核， 对于其绩效水平——岗位评估、分级、系数研究较少。 如何更科学的确定各科室绩效系数， 以及制定合理的绩效层级是各大医院的难点， 本期我们试着探讨解决方案。 往期研究： 主要参考： 北京大学第三医院职能部门岗位评价的实践，王慧卿，杜圣普，汪大伟，李琛，黄维，金昌晓； 基于岗位价值和个人价值评估的医院职能部门绩效考核研究，徐雪慧，张瑞迪，刘艳，陈利娜，张丽华； 图 浙大邵逸夫
 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。 通过岗位评价，医院内部薪酬结构可以得到优化，薪酬的内部公平性和外部竞争性也得到提高。 医院发展目标的实现需要医院内部合理的组织架构与岗位体系的支撑。 对岗位的梳理和评价，使各部门、岗位之间的权责关系、工作关联等因素得以明确，从而奠定坚实的体系架构基础。 医院行政后勤绩效管理工作基础之一就是确定各岗位合理的绩效水平，在此之上进行的绩效考核、年度管理目标拆解才有公平激励基础。 图 温州市人民医院
国际上通常将岗位评价方法分为岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法4类。
此种方法通过选取并对若干关键性报酬要素进行详细的分级、赋分，将待评岗位按各要素指标打分，汇总后得出各岗位的总点数，并依此将其归入不同的等级，最终得出岗位的相对价值。 1.1梳理岗位设置，完善岗位说明书 岗位梳理和工作分析是要素计点法的基础。医院通过现有材料分析、与各部门领导和员工访谈、问卷调查多种手段相结合的方式，依据自身战略目标、运营策略等相关资料，在确定各部门职责基础上通过岗位梳理，实现了部门职责与岗位设置之间的完全对接。医院完善了岗位说明书，实现了对岗位的清晰描述，包括岗位目的、职责、权限、工作关系、任职资格等信息。 1.2确定岗位评价模型 在确定要素计点法基本模型的基础上，通过问卷调查、专家咨询、现场研讨等形式，完成具体岗位价值要素、权重及评价模型的设计，从10个岗位评价计分要素(业务支撑、决策与授权、人员管理、专业能力、责任范围、学习与解决问题、合作能力、财务管理、创新水平、工作条件)中根据排序等级，最终确定基于7要素的岗位评价模型，每个要素又设有2~3个维度，使其更具适用性和针对性。每个要素有不同的权重，用来评定岗位的重要性与相对价值。其中人员管理为5%，业务支撑为25%，决策授权15%，专业能力15%，主要合作对象5%，合作内容5%，自我学习与解决问题15%，责任范围为15%。 以业务支撑要素为例，分成影响层次和贡献度2个维度。 影响层次分为
贡献度从低到高分为有限贡献、部分贡献、直接贡献、显著贡献、首要贡献。 影响层次与贡献度交叉联系，确定了68~400分的不同评分标准。 1.3岗位评价培训和测评 岗位评价培训中，由医院人事处负责人为评委讲解岗位评价工具、岗位清单与释义及其他注意事项。岗位评价培训使评委对整个评价过程有清晰的认识，对岗位评价各种工具有了较好的掌握，同时充分了解岗位评估的重要性和自身肩负的使命与责任，而对岗位清单和释义的学习，提高了评价的可信度。 岗位评价的结果关系到岗位价值序列和薪酬体系的设计，因此必须保证评价的有效性和独立性。本次岗位评价采用集中封闭式的测评方式。评委于相同的时间、地点，独立地根据岗位说明书对所有参评岗位按照评价要素逐一打分，填写“职能部门岗位评价评分表”。 1.4结果确定 收集、整理、录入各位评委的岗位评分表数据，并处理缺失数据项、剔除超过1倍标准差的离散程度大的数据项，最终得到参评岗位的分值。根据本次岗位价值评估结果，将参评的227个岗划分为6个等级、13个档次。 具体划分标准为:
在所有岗位评价结果中，得分最高的岗位是医务处处长，分值为237分; 得分最低的岗位是非机动车管理员，分值为58分。 最高分是最低分的4.11倍(即岗位价值系数之比)。 在处长岗位打分结果中，医务处处长仍以237分高居榜首，而离退休人员办公室主任则以119分居于末位。
图 浙大口腔
 2.1.岗位价值分数量化设计 岗位职责是医院战略规划的具体承接，是绩效考核指标设定的参考基础。在绩效考核模式重构之初，医院开展多场由院领导、外部咨询专家、运营管理专家、职能部门负责人和部门代表参加的职能部门绩效调研会议，强调“职能、责任、权力、奖励”相统一的管理原则，广泛收集意见和建议并进行汇总分析，对现有部门职责进行梳理，明确部门的工作目标、责任、权限，避免各职能部门之间出现职责交叉、相互推诿的情况。 各职能部门组织科室成员填写统一的岗位说明书，包括岗位基本信息、职责使命、具体职责及工时占比、工作报告输出频次及完成日期、与客户接触沟通频繁程度、任职资格、上升通道、工作环境特征、工作时间特征等，填写过程中保持上下级持续的沟通及辅导，理清各岗位负责内容。 医院运用要素评分法中的国际岗位价值评估系统对每个岗位价值进行分数量化评估。国际岗位价值评估系统是经过多年实践和数轮升级更新的较为成熟的评估模型，
权重设置时，为方便操作，不在二维或者三维维度进行综合评分，对每一个单一维度均赋分数，分数参考原有模型分数或者结合5位管理专家意见经两轮德尔菲法重赋分。 最终模型包含4个方面12个维度，总分数950分(见表1)。
成立岗位评估小组，成员包括院领导、外部专家、临床专家、职能部门专家，对每个岗位的价值进行打分得出评估结果(见表2)。根据职能部门年度绩效预算额度及所有职能部门岗位价值分数总和，确定每分岗位价值所对应的绩效点数，岗位价值分数越高，岗位分配的绩效标准越高，体现绩效发放对重要岗位的倾斜。
每分岗位价值绩效点数=职能部门绩效年度预算/∑(岗位价值分数×岗位人数) 岗位绩效应发标准=每分岗位价值绩效点数×岗位价值分数 2.2个人价值分数量化设计 绩效考核是保证医院战略目标有效执行的重要工具，是激发员工工作积极性的重要手段。结合医院历史个人考核模式，设立科室内部个人考核系数，考核系数需要综合考量员工个人素质和关键指标完成情况两个方面内容。 个人素质方面，具体包括工作年限、职称、学历等因素，设定个人素质系数。 关键指标完成情况方面，各职能部门将医院战略目标、年度计划、管理瓶颈问题突破计划等逐层分解，先分配到部门再落实到每个人身上，促进每一位管理人员都为医院战略的实施担负责任，对关键指标完成情况进行打分，总分数100分。 依据目标设计的SMART原则(明确的、可测量的、可实现的、相关的、有时间期限的)，在每年年初，由各岗位直接上级与岗位人员进行沟通，对每个岗位分别设定个性化的关键绩效指标及权重，以定量指标为主，指标设置不超过8个，每个指标权重大于等于5%，只选择可控制的关键目标驱动因素作为考核任务，最大限度促使员工集中精力解决最主要的问题，如运营管理部专科经营助理将“科室运营分析工作完成情况”作为关键考核指标之一，具体考核实际完成并符合要求的科室分析工作任务数，等于目标值得100分，被查出错误、投诉或发生有不规范情况的，每发生1次减3分，权重设为30%。关键指标每年年终考核1次，防止过度频繁考核造成考核成本增加，部门员工和领导工作精力被分散。 图 浙江省人民医院
市面上关于医院行后绩效处理方法较为简单，基本为：
等过程进行，对于岗位编制、人员配置、职责合理性、绩效总量、考核合理性等研究较为缺失； 且较多测评过程相对科学，但是结果处理不科学，仍然是以人情、人为校正结果； 行后绩效总量问题来源与科室岗位绩效评估&产出无关，或者弱相关，仍需要打通二者合理链接； 总体上看，行后绩效咨询业务仍然有较大研究空间。 本期完结 欢迎加入绩效运营群沟通想法&工作困惑。 |
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