|
一、引言 在当今高度竞争且充满不确定性的商业环境中，集团企业如何实现内部各部门的协同工作，以最大限度地提高运营效率，成为了一个重要的问题。对于大型企业集团而言，战略协同的实现需要各企业成员的配合才能达到最终的战略目的，这其实并非易事。同一手段对于不同对象可能产生不同的结果，鉴于以上原因，通过聚焦管控手段所具有的能力本身，明确管理手段本身具备的可供性，通过识别企业集团实现战略协同的途径与方法，从构型观角度了解战略协同在大型集团企业的实践应用。 二、理论研究及框架分析 “协同战略”由美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，1965）首次提出。他认为协同战略是指企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业达到企业整体价值有可能大于各部分价值的总和的企业战略。 平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿通过一套管理系统，将战略协同的运转做了进一步说明。
图：战略协同理论流程图 这套系统中共分为五个阶段。首先是战略制定阶段。公司通过运用各种工具、流程和理念，如愿景和价值观、SWOT分析、核心竞争力等，确定企业的战略方向。其实是战略转化阶段。运用如战略图、平衡计分卡等，将战略转化为具体的目标和措施。接下来是规划运营阶段。通过工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板、资源能力规划等。在实施过程，管理人员需要对内部运营情况以及外部竞争对手和整个商业环境开展监督评估工作。通过评估，依据战略实现过程中出现的偏差做出及时调整并更新战略，而后开始新一轮的系统循环。 从这套体系可以看出，战略协同理论的核心在于企业内部不同部门之间的协同效应。这种效应来源于各部门在战略目标、组织结构、业务流程和资源分配等方面的相互匹配和优化。通过协同效应，企业可以更好地实现资源共享、知识转移和互补优势的发挥，从而提高整体运营效率。 三、战略协同理论在大型供电集团的应用思考 以南方电网为例。南方电网作为能源头部企业之一，为广东、广西、云南、贵州、海南五省区和港澳地区提供电力供应服务保障，从事电力购销业务，负责电力交易与调度；从事国内外投融资业务；自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。 南方电网以一业为主的专业化经营模式，将战略与运营双维度全面管控作为核心条件，将内部文化高度整合为辅助条件，总部管控在横向联接、促进环境适应、新战略制定和执行三方面都具有极高效力。以上条件的组合，使其更容易实现企业总部与分子公司间的战略协同。 在公司内部，合作与专业分工的文化为战略协同提供了坚实的基石。通过总部的全面管控，从战略到运营的每个环节，各分子公司得以实现高效的横向连接。这种紧密的协作方式不仅在制定新战略时展现出高效率，而且在执行过程中也表现出强大的执行力。由于企业所处的行业特性，对各分子公司间的灵活响应性要求相对较低。这使得南方电网在战略和经营决策权高度集中在总部管控下，仍能保持对外部环境的适应能力。这些有利的条件共同促进了整个集团高效地运作。
战略与运营全面管控构型是以战略为基础，以管控方式为关键核心。如果企业采用该构型，只要依据核心条件，匹配适当的辅助条件，便可以达成集团范围内，企业成员间的战略协同。 文献引用 [1]孙春艳, 王凤彬. 大型国有企业集团内部如何实现战略协同？——一项聚焦管控效力的定性比较分析. 外国经济与管理, 2023, 45(9): 135-152. [2]王化军.企业战略管理[J].科技创新导报，2021〔09〕：170. [3]韦海霞，何俊峰.搭建战略落地路径推动管理由“任务传递〞向“责任传递〞转变[J].东方企业文化，2021〔20〕：275. [4]罗伯特·卡普兰(Robert,S,Kaplan),等.闭环式管理:从战略到运营[J].商业评论, 2008. [5]Tim Y, Hallikainen P, Pan S L, et al. Actualizing business analytics for organizational transformation: A case study of Rovio Entertainment[J]. European Journal of Operational Research
|
|
|
