|
参加行业会议时，我遇到一个非常有市场思维的产品经理。 拥有市场思维的产品经理 众所周知，在资本快速涌入和基础技术壁垒被打破后，“机器人外科手术系统”这个千万级赛道瞬间从“独角兽”变成“红海”。 想要打破业务局限性，除了产品本身优势、客户认可程度、当地政府对招标采购的支持等常规手段，这位产品经理非常新奇地谈到了与业内一家腹腔镜除雾设备公司的合作共赢。 会选择与这家合作，原因有四点：第一，双方有相同的客户群体，偏高端的学术领军人物，对手术设备和器械要求比较高的，以及有手术展示需求的；第二是双方在人力资源和学术资源的成本节约，共享询价、共投会议；第三，当双方产品都不再是独角兽的时候，两个可以互相辅助的产品有利于专家的手术演示转播，又能配合做打包销售，拉开与竞品产品线的技术差距，提升双向的价值赋能；第四，通过业务谈判时的打包销售，提供客户整体化解决方案，有利于排除更多的竞品。 虽然双方的合作开展时间不久，但一两年内获益确是相当明显。实实在在的营业额创收、双方品牌知名度的带动、以及在客户覆盖上都达到了“1+1>2”的效果。 面对业务困境 外部合作是重要突破口 在药械市场竞争白热化的今天，虽然产品线不同、业务痛点不同，但这位产品经理面临的业务窘境是大部分营销人员的现状。 为了破局，大家都想推进的“合作共赢”“跨界融合”，目前行业内最常见也是最容易互相获益的合作，是为了弥补自己公司和产品线短期内逾越不了的短板和弱势，寻找外部机会。 在业内。很多典型的合作案例是，一些高成本高价格的外资公司，在行业内口碑够好、名声够大、份额够高，但自己本身的产品偏高端，无法覆盖低端/低价市场。这时候，一些民营生产企业因为自己商务渠道受限、学术推广缓慢，就非常愿意拿出自己某些产品的全国总经销权，交由上述公司全权打理，自己做好生产、注册、售后，交出商务环节。 双方都能实现肉眼可见的增速，外资公司可以免研发费、免注册费，免很多辛劳就有了一款靠谱的新产品，提升了营业额。民营公司可以免销售人力、免学术费用，就稳定有现金流进来。 做好外部合作的两个法则 做好外部合作，还想有肉眼可见的营业收益，有二点法则。 第一个法则：在选择合作产品时，要基于疗法去纵向考虑，一定不要只沉迷在产品线里。 前面举例的外资和民营合作，同一个产品线里互相补充不同层级的产品，这只是一个最简单方法。但是，拓展外部合作机会，更多要上升到临床的应用和疗法这个大方向里去，这样大家就会找到更广阔的业务机会。 在第一个案例里，千万级别机器人手术系统选择了十万级别的除雾设备去合作，是为了同一个目的：让有特殊应用场景的高端外科医生手术时更顺畅。因为机器人、除雾器都是锦上添花的产品，并不是外科手术里的基本工具。所以双方的客户一致、业务场景一致，就非常“般配”。一起冲刺同一个疗法，可以排除很多单一产品的竞争者，为医生手术提供双层便利。 也未必大产品线就要和大产品合作，合作的前提并不是看公司的体量，而是产品在疗法里的合适程度。只要疗法方向一致、产品互相没有挤压、业务上没有冲突，都是可谈可看的。 第二个法则：在选择合作公司时，要基于职能去斜向考虑，跳脱出产品本身来看。 每家公司都有不同的“基因”，擅长不同的板块，有比较擅长学术推广的、有擅长渠道搭建的、有售后维修做得到位的。职能互补，是合作的前提。 职能互补，可以让双方的合作收益更大更持久。例如在外资和民营的合作案例里，当双方只是代理性质的合作，进口大厂的职能优势一定是学术推广能力强，整个营销流程比较完备。在合作过程中，不管代理权是几年，都可以帮民营品牌打开市场知名度。民企企业的职能优势是，工厂现地化、拿证快，一旦临床有一些特殊要求要做些产品小创新，民营企业可以很快帮合作外企作出调整。 代理和被代理只是最基础的合作，一旦有互相信任关系，发展成代加工工厂、扩大到中国以外的区域合作都是顺理成章的故事。在圈子里我们也看到不少头部外资医药公司，带领同一疗法里的民营公司走到中国以外市场的案例。同时，这种行为对头部医药公司加深中国政府事务关系是很有帮助的，可以达到双方共赢的效果。 产品经理们要想拓展外部合作，实现共赢，一定要多看、多想、多听，然后再去实践。公司之间的合作犹如婚姻，反悔必是劳民伤财。 思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。
 专栏作者/Grace 医疗行业生态及人性观察家 |
|
|
来自： 瑶mm75598g76sp > 《待分类》
