作为学校的中层管理人员，在学校里的管理使命，就是要拿到结果。但事实上，我们的很多中层在学校管理中遇到的最大难题，恰恰就是拿不到结果，或者说结果不尽如人意。不可否认，我们的很多中层干部其本身就是学校的教学骨干，业务能力都相当强，教学认真、表现优异。当他成为中层管理者后，若是其分管条线相关教师的思维和能力未能得到有效提升，就往往会导致团队拿不到理想的结果。到此时，他就会看不得也憋不住，感觉所在团队工作效率低，似乎哪里都不入眼，很多时候都是宁愿自己亲自上阵去做，而不是支持团队成员去完成，可能他们也更喜欢用向别人展示自己在这方面的专长和优秀来显示个人的实力。可此类行为恰恰不可取，也是最傻的。能够被教师们推上中层行政岗位的人，其自身的优秀和能力自然是毋庸置疑的，可还是有好多中层管理者似乎过不了这个坎儿，总想用做事来证明自己。所以我认为，学校的中层管理干部一定要转变自己的思维观念。以前，你管理的可能只是自我，但现在你面对的却是整个团队，你必须得带着他们一起去做。现在的学校事情太多，管理太烦，我们的每个管理者好似都成了时间的囚徒。学校管理者的时间往往只属于别人而不属于自己。比如我们很多校长、主任在学校的工作，时间都花在了组织开会完成任务上，有时一天甚至要参加几个会议，但是轮到自己的事情却好像一件都很难完成，这可能也是我们的学校管理者拿不到成果的原因之一。很多时候，我们的中层干部在处理一些重要工作时候，经常被各种各样的杂事打断。而校长最痛苦的也莫过于时间管理，几乎每天都有一大堆事需要做决策定思路给方向，根本就没时间来完成属于个人的事情，结果自然也就差强人意。从中层干部到校级领导，级别不同管理范畴自然也就不同，所需要具备的管理能力也完全不一样。比如教研组长可能只需要完成本学科的教研任务，带好这个学科组团队建设就基本可以完成目标了。但成为中层管理人员后，你就必须得组织和完成好所分管的工作，带领和发展好你所面对的那些教师。这个要求是完全不一样的，你得保质保量来达成预定目标，否则就会让学校集体利益受到损害。更为关键的是，作为学校的中层管理者，在领导力方面最大的挑战，可能是缺乏对人性的理解。因为大多中层干部都是业务骨干，做普通教师的时候擅长的是利用专业技能来完成目标和任务，但到了管理岗位，却似乎并不熟悉如何来了解和满足教师的期望，又该如何来激发团队的力量。所以，做管理，唯有识人心、懂人性，你方能真正驱动教师，激发出团队的能量。
很多学校管理过程中出现的问题，多半是因为管理上的问题。如果你是一名刚走上管理岗位的中层，那你就更需要完成从思维到能力的转型，才能尽快适应作为一名管理者新角色的定位。作为教师，遵循师德师风，管好班级教好学生，通过个人能力完成任务并提升自己，那你就是成功的。可当你成为学校的校长主任，你就得在管理好自我的同时更要管理好他人，需要通过他人来拿到结果。对于你来说，教师的成功，团队的成功，才是真正的成功。因此，作为学校管理者，你必须得静下心来好好修炼你的基本素养，要识人心懂人性，通过驱动他人和团队去拿最优结果。我在学校管理中经常讲到这样一句话：最好的管理就是以身示范！作为管理者，必须明白的就是在学校管理中以身作则的重要性。我所在的学校就推行管理的三个“凡是”：凡是要求学生做到的，老师先做到；凡是要求老师做到的行政先做到；凡是要求行政做到的校长先做到。只有我们自己做得到的才能要求教师去做到，若是你连自己都做不到完不成的，要求别人自然也是没有用的。我们不必去显摆自己个人能力的厉害与否，而是需要你去通过对团队的培养，让团队变得更加优秀，才是你最强最大的本领。作为教师，你只要遵守工作考勤，每天按时上下班，及时完成教学任务和工作安排即可；可若是你走上了学校管理位置，就可能会进入时间的樊笼，成为“时间的囚徒”，精力和时间就会被大量占用。你每天都要去与教师沟通，跟处室沟通，向领导汇报，要经常性组织和参加一些会议和活动，还要不断去救急乃至“救火”，帮助团队成员来解决和处理一些事情甚至错误。一旦你的时间都被各种事务切割成了碎片化的时候，我们还如何来完成或者做好那些真正重要的事情，去获取优异的结果呢？所以，无论是学校的校级领导还是中层干部，都必须做好时间管理。我是这么实践的：每天到校后要思考哪些事情是最为重要的，依据轻重缓急进行排序，确定好优先级，可以把有限的时间花在最重要的事情上。可以把每天最重要的事情做一个通盘思考，确定好一天中最重要的三件事是什么。确定之后，接下来考虑的就是怎么来落实？如何一竿子到底拿到结果？这就是我们接下去需要做的。一旦进入到学校管理者的行列，你就得做好从工作技能到领导技能的转型。而这种转型需要做好以下三项工作。为何要做好界定？因为你得要明确，哪些事务属于你管理，哪些事务又不需要你参与；同时你还得要把该项工作的任务布置下去，落实完成。这是需要管理技巧的，也就是必须用到管理的有效抓手：沟通。无沟通不管理！要进行360度沟通，校长要沟通清楚，教师要沟通清楚，协同部门也要沟通清楚，然后你还得明晰界定你的工作目标是何？结果如何？原因为何？选哪些人员，用什么时段，需要何种工具，大家的分工怎样，如何跟进……工作任务安排了，但并非意味着工作就结束了，而是需要建立一套跟踪反馈机制。在跟踪反馈的过程中，我们总是会发现很多不足和问题。例如：有些教师在处理和完成工作中会产生畏惧、逃避情绪，甚至“撂挑子”不愿意干这个事了，那么你就得解决他思想态度上的问题，得想方设法来驱动他的参与心理；有的人工作效率不高甚至不会做，那你就得要手把手地去指导和帮扶，应传授其经验，教会他方法。授人以鱼不如授人以渔，唯有提升了团队成员的胜任能力，我们方可助其高效获得结果。没有一项工作的完成是靠个人就可以办到的，都需要团队的协同开展，这就需要我们管理者应在学校构建起良好的人际关系。
这里所讲的构建人际关系并非说要“拍马屁”、拉关系，搞小团体，而是指需要能够处理好横向和纵向关系的那种坦率真诚的合作协同和信任开放的融洽沟通。
对上，应处理好与校长、上级领导的关系，从而获取资源和授权；对下，搞好与教师的关系，同事信任你、支持你，工作就会有干劲，他们也愿意为你努力干事；平行条线部门，关系一旦处理好了，你就会获得更多的帮助和便利，也自然会更好地推进工作的开展。
作者 | 陈黎明（江苏省常熟市淼泉小学党支部书记、校长，第四届中国好校长）
