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笔记君说： “来时朋友去似仇”。对于管理者来讲，最难猜的是离职员工的心思，特别是那些对公司非常重要的员工，他们几乎不会说出真正的离职原因。 那么，企业如何减少人才流失造成的影响呢？如何防范于未然呢？ 今天这篇文章，我们就来聊一下如何建立点线面体的人才备份系统。 1.欲望是激励的底层逻辑 激励，是一个双向沟通的过程，一方面是你要什么，另一方面是我能给你什么，如果我给的东西你不需要，激励也就失去了意义。 我讲一个故事，来看看激励的底层逻辑到底是什么？ 我在碧桂园苏州区域工作期间，当时的销售团队中有一位年轻小伙，他家是拆迁户，家里非常有钱。有一天，他的主管过来找到我，说管不了这个员工，要交给我来管。 我了解了一下具体情况，原来这个小伙每天上班不打卡，也不参加晨会。主管找到他谈心：你作为一个年轻人，你要努力奋斗，才能有未来。 结果小伙回答：领导，你有所不知，我家里有5栋楼，我的现在就是你的未来。当时主管想哭的心思都有了。 当主管告诉我这些情况之后，我也觉得很有意思——他家里不缺钱，为什么来工作呢？ 跟小伙具体聊了聊，原来他在家里的时候，他妈就老骂他“不学无术”“只会收个租金”“你就混吃等死吧”。弄得这个小伙很不开心，也很无聊，他无聊到花钱把王者荣耀的所有角色全部冲到了最满级。 于是家里为他推荐了这个销售工作，但这个小伙在上班期间就表现得桀骜不驯。我们怎么才能对他有效激励呢？ 他又不差钱，后来想起他妈每次骂他“无能”“混吃等死”的情况，又因为他销售业绩不错（他自己有很多人脉，在村里辈分比较高，很多人买房就找他），到了年底，我们就给他发了一个“星耀碧桂”的奖杯。 小伙当时上台领奖杯时两眼都含着泪，非常感动。我觉得给多少钱都达不到这个效果。后来他找到我，要我把领奖的照片发给他，他拿回去给他妈看，他要向家里证明“我不是不学无术，不是混吃等死”。 因此，我们在思考对人的激励时，人的欲望、想法才是激励的底层逻辑。 2.人才来去的动因 ① 雷尼尔效应，物质之外的吸引力 美国有一所大学，靠山、靠湖，风景秀丽，当时吸引了很多教授加入这所大学。 后来，这所学校准备建图书馆，但图书馆可能挡住这些风景，这引起了几位教授的强烈反对——如果要建图书馆，就离职。 校长觉得莫名其妙，盖一所图书馆，挡住了风景，为什么他们会不干了呢？在校长了解完之后，才发现很多教授之所以加入这个学校，就是因为学校周边的风景特别好，他们愿意放弃更高收入的机会而加入的。 他们来这里的原因不是因为钱，而是某种氛围、某种环境。这个现象就是雷尼尔效应，指的是物质之外对人才的吸引力。人的欲望中，不只有物质层面的，也有精神层面的。 ② 离职通常不会告诉真实原因 有一位财务出身的女老板向我讲述了一件事：她公司的一名员工刚做了一个半月就离职了。 我问这位老板：你知道是什么原因离职吗？老板非常认真地把与员工对话的三张内容截屏发给了我。 首先，员工问这位老板她的具体工资，老板给她发了语音，又发了一段公司的薪酬结构介绍，又与员工进行了语音通话沟通。 两天后，员工给老板说：老板，实在不好意思，家里突然有事上不了班了。 这位员工离职的真实原因就是工资问题，只不过老板对这件事不太敏锐。因为员工一开始就在问工资，而且问得比较详细，说明她在比较工资。 当然，她在两天内找到一份新工作的可能性非常低，很有可能是一开始找了很多工作，只不过这位老板给的机会快一点。 于是，这位员工“骑驴找马”，边在这边工作边对比，发现另外的公司给得更多的时候，就想找个理由离开，最终说家里突然有事不上班了。 从这个案例中来看，我们发现了一个普遍存在的现象：员工入职的时候，会明确地问工资、离家远近等具体工作条件，而员工离职的时候，通常都不会告诉真实的原因。所以，人才来去的动因并不太一样。 ③ 离职者的完美借口 多年前，我的一个下属向我提出离职。我问他离职的原因，他说身体不太好，于是我提出给他放10天年假。然而，他说10天年假不够，医生建议要休整一段时间。 当我问他要休整多久时，他说“不太好说，如果休整太久，其他同事有意见，所以只能先回去休息，以后有机会再合作”。 我想健康问题也比较重要，就问他有没有医生的诊断报告，他说“没有，看的是中医，阴阳失调，说不定明天就挂在墙上了”。 面对这种情况，我也只能同意他的离职。结果一星期不到，他就到另一个公司上班了。 我当时很愤怒，问他为什么？他回答：领导，不好意思。走之前的确身体不太舒服，结果休息了两天，发现我又恢复了。 他是不是也在找一个“完美”的离职借口呢？ 当时，我还有一个下属要离职，因为他很重要，我极力挽留。他给了我一个理由：领导，我爱人在武汉，公司在广州。我不回去，她要跟我离婚。 我对他说：要不这样，你很重要。你爱人是干什么的？我在广州为她推荐一个工作。然而，他一句话又让我哑口无言：她是公务员。 当我以为他过几天之后就会回到武汉照顾爱人和家庭时，他又在广州找了另一份工作。我又很愤怒，问他为什么？他说：我正准备回家时，老婆打电话又支持我的工作了。 看看，这不又是一个完美的离职借口吗？ 其实，人来的动机和离开的动机都是一样的，离开的动机和理由却是两张皮，如果偏听偏信，就无法激励人和留住人。 3.欲望本一样，理由有二三 归结起来，加入一家公司的原因有四点： 第一，为了能赚更多的钱（钱）；
第三，欣赏的领导或领导欣赏我（人）； 第四，工作生活保持平衡（懒）。 马云曾经说人离开的原因只有两条：第一，钱没给够；第二，人伤心了。 这种说法其实不够全面，领导不认可、人际关系复杂、没有发展机会、生活不平衡等都是可能的原因。 从心理学上分析，离开的理由集中在三个方面： 第一，健康，身体需要修养或者调整节奏； 第二，家庭，两地分居，要照顾家人； 第三，事业，自己创业或者要继承家业等，甚至很多人的离职原因就一句话“为了更好地发展”。 1.典型激励策略 ① 激励的四个方向 了解了人才来去的本质，所以对那些理由就不能偏听偏信了，相反，要从“钱、台、人、懒”四个方面去激励人才。 钱的因素（钱）：短期可以从工资、绩效、福利等方面进行激励；长期可以用股权、事业合伙、项目跟投和内部创业等方式。 职业发展平台建设方面（台）：双通道（管理线和专业线）、AB岗位制、IDP个人发展计划、轮岗发展都是常用的方式。 人的因素：通过员工认可、家属关怀、平等对话、简单关系等来营造公司良好的氛围。 懒（生活工作平衡）的方面建议：离家近（如果远，最好有通勤班车）；食堂；乡党效应是初级人才有效的吸引策略（曾国藩的湘军在战场上相互拼死相救，是典型的乡党）；团队建设不能简单打鸡血，要尊重员工、多关怀员工。 ② 离职的应对策略 首先，当员工提出离职的理由时，人力资源要进行核实； 其次，对于普通人才，适度挽留，保持流动，及时补员； 然后，对于掌握很多客户资源、技术资源、人脉的关键人才，一定要开出必要的筹码，即要从人、台、钱、懒几个方面达到他的欲望。 比如在人的方面，在某个领导下面工作不开心，可以考虑换一个领导，如果离家远，是不是可以考虑为他换一个离家近的分公司？ 2.应对新生代员工的创新激励思维 对于新生代员工的管理也要从四大方向去激励，共12条建议。 ① 钱 付酬方式：从“以岗付酬”转向“以绩付酬”，鼓励创造力与竞争力。 绩效的激励方式：结合股权激励、内部创业平台、事业合伙等策略，以及迎合年轻思维的游戏对抗、积分制。 ② 台 职业规划：打造点线面体的多通道，实行PM制，加强内部人才市场的交流，鼓励年轻人在内部应聘。 岗位创新：推动年轻员工做内部的“斜杠青年”实现内外资源导流，采用兼岗或全员营销等创新措施。 内外机会：“大平台、小前端、富生态”，将组织打造为创业平台。 人员搭配：采用新老结合、职能混编等方式，让“创造者”与“定盘心”通力合作。 ③ 人 决策方式：群策群力，参与式管理，而非试图改造对方。 交流方式：O2O式交流、平等对话，“室友”+“网友”的关系。 参与方式：鼓励代表参与管理会议，在公司多交朋友，和上级定期交流。 雇主品牌：保持组织在线上线下的正面形象，用优秀人才吸引优秀人才。 ④ 懒 工作机制：常态化工作的固定工时与创意类工作的不定时工作结合。 团建方式：了解新生代语言、组织创意团建，让年轻人成为团建主力。 1.别让不可替代人才成为组织的无解毒药 有一位浙江诸暨的创业者联合几个朋友，利用当地的江河资源，租了一艘退役的客船，找了一个当地镇上做鱼火锅非常地道的厨师，办了一个游船餐厅。 当地河里鲜美的鱼，加上厨师独特的手艺，让他的生意非常火爆。 但过了一年，厨师就向他提出“涨薪30%”，原因是原来谈的钱比较少，生意又这么火爆。经过几个合伙人之间的讨论，认为“这个厨师是绝对的关键人才，没有他这道菜，就没有现在这么好的生意”，就同意了他的要求。 没想到又过了一年，厨师又提出了涨薪的要求，这次的理由是“因为把老婆孩子都接过来，加上生活成本上升了，希望再涨30%”。 遇到这种情况，老板怎么想？有了第一次、第二次，以后再提涨薪怎么办？别的员工有意见怎么办？这么一个关键人才，不想闹崩，怎么办？ 2.双向奔赴，良性博弈 任何组织，管理的目的都不是为了去打造不可替代的员工，而是为了使团队作战能力均匀。 所以，对于人才的备份策略，一定是在人才使用过程中早早执行。 员工和企业之间还有一种良性博弈的现象：一方面，员工都在努力学习成长，让自己变得不可替代；另一方面，企业也在努力削弱这种不可替代性，因为每一个不可替代员工都带来了很高的溢价筹码。 这种现象永远存在，正是马克思所说的“劳资矛盾永远存在且不可调和”。所以，如何做人才备份是一个重要的管理方向。 3.宁可备而无用，也别用而不备 深圳华强北是全国手机零配件最火爆的市场，品种全，价格低，是智能手机流行趋势的风向标。 但当地有一种非常奇怪的现象：一个公司销售往往待不了多久就自己创业了，为什么？ 因为当地的经营模式是下店上室（楼下是店铺，楼上是办公室），他们的竞争壁垒很低，员工熟悉业务之后，很容易把客户资料卷走，自己就成了老板。 所以，激励只是一方面，要和备份结合在一起才是完整的用人策略。如果只用不备，那些不可替代员工离职后是无人可以接替其工作的，可能导致一瞬间公司的业务就釜底抽薪了。 4.董宇辉事件与俞敏洪用人之道 董宇辉事件是2023年直播界最轰动的一件事，为什么董宇辉有这么大的影响力呢？ 因为他做到了一个“不可替代人才”的位置，东方甄选有70%以上的流量是由董宇辉带来的。一方面，他为企业做出很大的贡献（利润、流量等），另一方面，也带来了极大的隐患。 想一想，如果一个营销团队的某个销售拥有公司70%以上的客户资源，这个问题有多严重。每家公司都在吸引、激励、培养人才，但万一人才做大之后，把公司的资源裹挟住，变得难以控制了，对公司的后果非常严重。 所以，在董宇辉事件之后，很多人对董宇辉的去留都提出自己的观点，比如罗永浩就提出了董宇辉要自己创业的观点，而有的人则提出“如果董宇辉留下来，能不能做内部合伙人？”的建议。 最终的结果，董宇辉不仅做了内部合伙人，而且做了东方文旅的副总裁和新东方董事长文化助理两个职位。 紧接着，俞敏洪又为董宇辉注册了“与辉同行”这家公司，相当于让董宇辉来带团队，而不是单纯地只做一个主播了。 通过这样的动作，留住了董宇辉，也在复制董宇辉。内部合伙不仅是对不可替代人才的有效使用，更是在做人才的备份。 人才备份工具有四大方向：攻、守、兼、备。 1.攻 ① 多小组攻关 比如，某公司一位销售员独占了50%以上的销售渠道，如果渠道是公司自己的，有三招： 首先，分环节对接，不要让他独立对接销售、服务的全流程，销售环节结束了，会有财务对接付款、客服对接服务、市场部定期回访，甚至安排助理处理客户日常琐碎需求； 其次，可以给他晋升到更高的管理岗位，团队其他成员也能接触到客户； 最后，对于关键客户，公司领导也要对接，确保管理层与客户也能建立情感关系。 再比如，公司某研发人员或小团队，从零开始将产品研发完成，掌握了所有源代码，就拥有了和公司极高的谈判筹码，一旦哪天闹崩了出去单干，对公司就相当于釜底抽薪。 这就必须确保关键产品研发要有两到三个人或小组联合攻关，这样，即使有技术人员流失，也不会有太大影响。海尔等研发驱动型的企业，对于同一产品的研发，往往既有国内研发组，也有国外科研机构同步开发。 ② 开拓新赛道 首先，个人赛道，让其成为合伙人，俞敏洪对董宇辉就用了这样的策略。 其次，公司赛道。公司从人才备份角度考虑的赛道创新策略有两个方向：一是服务创新，二是研发创新。 因为研发在上游，服务在下游，销售在中游。除了销售之外，客户要么认可产品本身的设计、质量或品牌，要么认可独一无二的服务。产品的研发、服务都是销售无法带走的能力，如果要弱化销售的独占性，就需要在研发、服务上做文章。 以服务为例，哪些服务是我们可以直接提供给客户的，区别于竞争对手的。比如销售模板，我们可以根据客户合同模板、条款定制，销售一旦离职去另一家公司，就需要重新开发定制。 甚至有公司给客户“画饼”，跟我司合作每增加一年，产品折扣增加一个点、提供免费培训、外部参访交流机会一次等。 一旦我们的服务深度嵌入客户的使用环节，这就是其他公司同样产品所不具备的，客户被销售带到另一家公司的概率就会降低。 2.守 ① 关键岗位（人） 定期推动关键岗位、管理岗位轮岗，有助于斩断原有的利益关系，降低对客户、供应商利益捆绑的风险。 华为的高管、董事长都在实行轮岗制度，这样就保持了组织的活性。对于财务和采购工作，很多公司都采取隔两年就轮岗到另外的分公司，防止形成盘根错节的资源网络。 ② 信息化平台（事） 利用客户服务平台CRM，离职时明确的交接手段，签订竞业协议等从事上保证客户留在公司的层面上。 3.兼 主要是AB岗制。提拔一个管理干部，他就是A岗，再设两个B岗，并要求A岗要带教B岗，如果A岗离职、转岗、晋升或者调动后，B岗就可以来顶岗。 4.备 公司最常见的人才备分机制无非就是梯队建设、后备人才的培养。比如海底捞有明确的规定，一个管理干部必须培养出几个后备店长才能晋升。 另外，很多公司采用了管培生的制度，这就是未雨绸缪的储备式招聘，也是常用的后备策略。 |
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