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作者丨海游 校审丨何雯 排版丨张雨薇 完整的线下渠道链条：品牌商-经销商/分销商-业务员-网点-消费者。 品牌商到经销商称之为销售，经销商到业务员再到网点称之为分销，网点到消费者称之为动销，消费者反过来到网点称之为引销。 做好线下渠道覆盖的核心就是打通产品流通的各个环节，而在这之上，首先要解决三个问题：一是谁来做？二是做什么？三是什么模式有利于做好？今天我们先来聊聊这三个问题。
 解决谁来做的问题 近几年做咨询工作，关于市场的经营主导权是品牌商还是经销商一直是争论的重点。 部分传统的品牌商销售管理团队认为：经营主导权必须放到品牌商自己手里，这样方便市场统一指挥，步调一致更有益于全局发展； 也有部分品牌商销售管理团队认为：谁经营效率高，谁战斗力强，市场就交给谁经营，如果经销商比品牌商团队效率高，更具有竞争力，可以选择新的经销商模式——包干经销商，这样更有利于资源的整合，厂商经营效益的提升。 以上两者观点，我个人更加偏向于后者，原因有三： 1. 快消品行业近四十年的发展，经销商队伍已经发生了质的变化。 经销商从最初的“买卖价差”思维，历经了国内外优秀快消品品牌商教育、指导、灌输，逐渐成长起来。 例如：可口可乐和康师傅等企业率先导入的通路精耕模式，让经销商意识到“终端为王”的价值，意识到如何更好的服务终端网点； 今麦郎和槟榔等企业成功的实行“小老板承包”模式，让经销商意识到自己和员工不仅仅是雇佣关系，还可以是合伙关系，改变合作关系可以更好的激发团队的运营效益。 所以，今天留存的经销商是经过市场优胜劣汰洗礼的，不仅会“销”，也逐渐的学会了“营”。 2. 互联网的进程，让经销商的“眼界”更加广阔。 互联网打破了地域限制，让人们可以更容易地接触到全球范围内的产品和服务。 通过互联网，经销商可以了解到不同地区的市场需求和消费趋势，帮助他们做出更准确的市场调研和销售策略。 互联网也为经销商提供了更多的销售渠道和方式，经销商可以通过电子商务平台建立自己的网上店铺，实现线上线下的双重销售模式。同时也学会了利用互联网进行市场推广和品牌宣传，吸引更多的潜在客户。  此外，互联网还为经销商提供了更加高效便捷的运营工具和数据分析手段，利用互联网技术进行供应链管理、库存管理、订单处理等工作，提高运营效率和客户服务质量。也能通过互联网收集和分析大量的数据，获得更深入的市场洞察，进一步优化经营策略。 所以，互联网在助力经销商经营效率的快速升级。 3. 供应链的变革，进一步提升经销商的运营效益。 首先是降低库存成本：通过供应链的优化，经销商可以更好地与供应商协调，减少库存积压和过剩。通过及时、准确的需求预测和供应计划，经销商可以精细控制库存，降低库存成本并提高资金周转效率。 然后是缩短交付周期：可以通过优化供应商选择、仓储物流和订单处理等环节，提高产品的响应速度和交付效率，满足客户的需求，提升客户满意度。 最后是实现成本优化：供应链变革可以通过优化物流运输、仓储管理和供应商合作等方式，实现降低采购成本和运营成本，从而提高运营效益和利润率的目的。 所以，供应链在助力经销商运营效率的快速升级。  小结：今天的经销商已不是三十年前的样子，很多大中型商贸公司早已实现企业化运营，具备了良好的经营能力。 市场的主导经营权究竟该放到谁的手里？不是由厂商来判断，而是由市场来决定的，在竞争中寻求更力压于竞争对手的主导者才是厂商可持续发展的核心。 那么问题来了，如何甄别哪一类型的经销商具备市场主导经营权的能力？ 就品牌商而言，最喜欢的经销商标准只有两个：一是能干这个事（能力），二是想干这个事（意愿），这个就需要品牌商建立一套完整的经销商能力意愿评估体系，筛选出那些能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营。 品牌商敢于放权，是渠道覆盖模型的一大创举和进步！  解决做什么的问题 就快消品行业而言，品牌商和经销商之间的交易（销售）往往问题不大，难点在于分销（b端工作）和动销（C端工作）。 两项工作同时推进当然最好，但实际的运营过程中，制约与一线作业团队的精力有限，市场费用的预算额度有限，不同市场主要竞品的综合表现与投入差异化较大等因素，所以寻求一套可复制、可持续发展的模式就尤为重要。 一般情况下，我建议品牌商按照市场的人口数量、年人均消费金额这两个指标进行初步的市场切分。这样可以分为四类：
1. 就战略市场而言，其市场特点是：市场容量大，品牌力强。 此时的核心工作应该放到b端。 首先要做好网点覆盖。就食品饮料而言，理论网点定义一般是400人一个网点，如何在规定时间内完成理论网点90%以上的覆盖就是当务之急。 其次是网点质量的提升。一方面是陈列质量的提升（陈列达标、排面占有率达标），另一方面是网点N个SKU的建设（公司系列产品核心SKU在规定时间内实现不同等级网点标准全覆盖）。 b端工作的核心是拉近品牌与网点之间的距离，建立网点内的根据地，从而推动分销。 2. 就重点市场1而言，其市场特点是：市场容量小，品牌力强。 此时的核心工作和战略市场几乎相同，不同是要注意市场容量小，按照费用预算，可用资源也会相对较少，如何做到低成本网点的有效覆盖？科学合理的规划资源投入就显得尤为重要。 3. 就重点市场2而言，其市场特点是：市场容量大，品牌力弱。 此时的核心工作应该放到C端。 首先要做好品牌传播。确切的说法是如何做好品牌在区域市场的影响力，除了传统意义上的外场展售以及品牌日活动等，还要利用好新媒体（抖音的同城生活、微信公众号、小红书、B站等）对年轻人的影响。 其次是消费者运营。要解决三个疑问：谁是目标消费者？谁是本地KOC？通过什么方式去互动和影响这些消费者？ C端工作的核心是拉近品牌与用户之间的距离，建立消费者心智地位，从而拉动动销。 4. 就潜力市场而言，其市场特点是：市场容量小，品牌力弱。 此时对于一般品牌商而言，这一块不是当前核心市场，我们要花有限的精力和资源去“吃肉”，至于“骨头和汤”可以适当延后去干。 潜力市场运营的核心是：重点突破，即，有效覆盖+竞争性陈列。针对目标网点进行“靶向”铺货，通过品类关联陈列进行消费者购买引导。 工作核心在于品牌影响力的逐渐建立和消费者购买渠道的逐级贯通。 市场二维度分类逐渐成熟之后，然后在进行多维度区分，细分各模块下市场运营关键点，具体如下图：
 解决什么模式有利于做好的问题 渠道模式定义，本质上是厂商权责利的划分，什么样的市场匹配什么样的经销商，匹配什么样的权责利，分享一个我给某上市公司做的渠道模式规划的案例。 1. 主导经营模式：匹配能力强和意愿强的经销商。 经销商做为市场的主导者，其核心工作是：市场网点建设，各类网点开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制定及推动实施；团队、导购团队管理与考核等等。 品牌商做为市场协助者，其核心工作是：市场监督与检核，动销活动总结；品牌建设，公司品牌落地工作；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板等等。 其次是费用模型、覆盖模型、检核模型等一系列支持工作，需要强调的是：主导经营模式不是简单的费用包干，更不是以包代管，而是厂商各司其职，发挥自身最大能效。  2. 跟随经营模式：匹配能力弱和意愿强的经销商。 经销商定位是投资者和参与者，品牌商团队是定位是生意主导者。 经销商核心工作是：市场网点建设，各类网点开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制定及推动实施；团队、导购团队管理与考核等等。 品牌商核心工作是：建体系，协商制定标准化运营体系（组织管理体系）；建团队，帮助经销商做团队日常管，每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板；建品牌，公司品牌落地工作等等。 这里需要强调的是品牌商区域主管作为经销商的职业经理人，首先要具备良好的经营能力，既要做到承接品牌商各项经营管理目标，做好市场操盘手，又要做好代管商团队和日常运营工作。所以对其能力和素质的要求以及岗位职责都要有可落地化的流程制度。 市场的成败取决于品牌商主管的操盘能力。 小结：看一家企业正确的顺序是——先看业务，再看组织，再看机制，最后看干部。在考察过程中，如果发现干部不行，组织也一定不会行。事实上，用好人，人就是“好”的，用不好人，人就是“坏”的。 经销商队伍的性质和企业组织一样，好与坏往往取决于模式的匹配度，在咨询过程中，我往往强调模式的重要性，有了好的合作模式，厂商才能最大限度的发挥自身的主观能动性，更好的适应市场竞争。 本文作者新经销合伙人、渠道营销专家海游先生确认出席第二届中国快消品经销商大会并发表主题演讲——《品牌商覆盖战略之经销商团队体系化建设》。
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