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企业中没有孤立的体系，只有认识不到的体系间的衔接关系和界面的界定。 对企业来讲，重要的就两件事儿，一个是战略管理，一个是组织建设，都以动态横、纵向结构化业务为根本。组织建设体现为追求效率的能力提升，保障战略实现。 从运营角度来讲，反映为规划、执行两个层面。规划是基于不同时空内的策划，是动态的。放在五年或三年期，是中期规划，放在一年期，体现为以中期规划为指导，结合内外因素将确定的目标转化为结果为目的的计划。绩效评价，是联系结果进行的对目标实现程度的度量，又可以延伸到结果的利用。 战略、规划、计划是在不同时段内，驱动企业运作的中枢。在大型单位（火箭院）中完整地走完这条中枢，我用了9年。按时间路线，包括年度经营计划、单位三年滚动计划、五年综合规划、十五年发展战略，是职业路线逐次升级的过程反映，但具体到企业运作管理，恰恰是相反的逻辑。 从运作执行来讲，本质是将计划中的事儿，转变为期望结果的过程，即经营。事儿由人利用资源、工具等，在确定的时间内通过活动完成，即便是全自动智能化装备生产线，背后也有人的作用。人是企业中唯一的最具活力、拥有价值增长潜力，也是最具不确定性的资源。 01.组织的内涵与机理 从原理讲，组织由拥有共同目的的结构化人群构成。企业规模的增长，带来了基于不同功能目的为原则的组织分工。从社会角度看企业，企业是一级组织，从企业看内部，形成了基于不同功能目的为导向的横、纵结合的子组织架构。 大型集团型企业组织管理职能，会逐步从人力资源分化出来。企业会基于战略、不同阶段的目的追求、业务结构及各功能之间的关系等，划分为不同的组织，明确目的与职能，起一个名称，集中于一个区域，从形态上表现为机构。机构内的结构化人员通过有秩序的活动，释放功能以达成目标。组织架构、组织结构、组织的概念，是因企业发展所带来的不同空间和表达形式的说法，从内容上各有所指，但微观的底层本质一样。 独立出来的组织管理职能，宏观上管理的是组织架构，中观上是组织结构，微观上管理的最小单元是岗位与编制，但这只是表层的表现。这时候，人力资源负责的核心职能，是把合适的人安排在合适的岗位，由此带来选、育、用、留、管的主要职责。一个胜任的人力资源组织，本质是以企业各组织为客户开展的对“人”的经营，而不是停留于“人事儿”。 组织管理部门与人力资源部门是紧密的耦合关系。这就是笔者当年在火箭院负责战略、组织管理时，经常与人力资源部门沟通、探讨岗位结构、职位资格标准的原因。当然，也包括对超出确定标准之上的项目组织管控。 企业中，凡是提到“控”的，一般都有参照基线标准，否则，何谈控？控的另一面是灵活，明确标准是为了授权，授权不能被孤立地理解为“权力”，而是责任。企业中一味地谈“控”，不是什么好现象，往往就是缺失管控基线的反映，当下不少企业的内控、合规管理，都或多或少地有这方面的问题，仔细分析一下，要么模模糊糊，要么单维地“控”，什么事儿，都要讲究平衡。 组织的分工，是为了提高专业化能力和整体运作效率，但企业仍是一个拥有明确目标的整体，所以，与分工对应的就是协作。各组织提出的绩效计划目标，都有向上对齐企业绩效，按组织协作关系横向拉通的管理逻辑和过程，包括多角色的配合、上下游串联或并联、单角色的作业活动等，又属于战略管理的范畴。 从宏观、微观角度分析，角色包括了组织、人的不同视角，从而形成一个基于企业整体的运作秩序。所以，企业的绩效管理，对人的评价，建立在组织绩效基础上，是管理拿捏的标准基线；对特别突出的个人，取个名儿，叫特别贡献奖，是超脱标准之上的个性。这就是企业中常讲的执行效果取决于设计之初的原因，很多事情，都跳不出这一规律。 组织设计具有典型的目的特征，通过职责表现出来，组织履行职责，就需要确立运作秩序。对秩序的规划、建立、实施、运作、监管、维护、改进的过程，即管理的体现，通过规则、执行、监管、评价、改进表现出来。管理以目标、结果为导向，都有一个从上到下、从整体到分工，从宏观到微观的表现，追求的是基于组织整体产出的效率。 实务中，企业各部门的管理能力有非常大的差异，区别在于机构负责人管理认识的系统性、可落地性。管理只有通过确定的、清晰的机制，从不同维度、视角确定要素结构，才能形成具体、有形、一致的确定性机制，依靠“话事儿”的方式进行管理，很多反映为原理，本身谈不上可靠性、周全性。所以，人们总会看到企业中存在一些“夸夸奇谈”者，听着很精彩、很有道理，但就是不能转化为工作事项。 以上只是企业运营的基本原理，现实中，并没有这么简单，沟沟坎坎、各种因素的匹配、耦合、验证，会涉及到潜在的思维、推演过程。就好比很多人讲的各种观点：战略决定组织、流程决定组织、组织决定流程、流程就是做事儿步骤等说法，听着都有道理，讨论来、讨论去没有什么意义，都没有错，但又都有失偏颇。因为，管理没有唯一解。实务中，这些说法是交叉、并存的。 02.规范管理不可缺失之法:制度 管理重点、方式与方法，是相对企业追求目标、发展阶段及期望的选择，是服务于经营、提升组织运营效率的体现，所以，管理追求简单、高效。 管理简单化，并不意味着把简处留给设计者，把繁处留给执行者，应该是当繁则繁、当简则简。管理设计只有具体、有形、清楚，执行者才能知其责、行其规、做其事儿，管理才能化繁为简，指的是用设计的繁，换取执行的 中小型企业追求的是生存与成长，能力体现为灵活、高效，更偏重于经营，所以，会对管理有重点地进行选择；大型企业往往已进入稳定增长期，更关注规范化运作，所以总讲“管理规范化”、“一致性”，这就是管理很难复制的原因。 目标意味着组织的意图，管理就是要找到一条实现意图的路线、分析影响路线中的各种内外干扰因素，采取必要的控制措施，建立一条管理链，留下一定灵活宽度的路幅，又要防止路线走偏，路幅界面就是标准所在。由此，管理包括目标、组织、计划、指挥、控制、协调、绩效等。 管理方法的确定，包括了对可能偏差的事前预测，即潜在的风险评估，采取的措施即控制。所以，我常讲企业的内部控制是针对风险的解决方案，是管理的一项职能，蕴含着隐性的风险评估，而企业显性的风险管理，必须做出定义，否则会成为理不清的一团乱麻。 目标因做事儿而实现。企业中的管理，面对的是由不同组织、人员承担的事儿，管理首先管事儿，因事儿把人裹挟进来。为了让员工理解做事儿的逻辑、路线、要求、标准并达成共识，企业会选取一种共同认可的具有权威性的工具，制度产生了。制度管人的说法，并不完全准确，侧重于最底阶的标准控制型制度，只是相对流程作用的一种观点，需要区分什么样的制度。 制度是企业实施管理的工具，制度中的内容，是管理思想、经验、方法、智慧、要求、具体措施的固化与传承，本身具有预防风险的作用，由各种控制功能完成，组织是分层级的，制度当然也有阶次之分。所以，企业显性的风险管理，只能在其外而不能重复、混淆，内部控制构成了风险管理的能力基础。 这就是我常讲的，全面风险管理的本质是构建两层能力的原因，请注意，我说的是“全面风险管理”，而不是风险管理。内控与风控，二者是有区分的，划分的介质就是制度，内控在内，风险管理在外。如果再继续讨论内控也是管理风险的方法，我没有异议，但你永远跳不出这个“风险困惑”之圈。 伴随着外部环境的变化、企业的成长，制度会发生变化。最初的制度，不仅管事儿，也管人，而且还会因问题的重复发生而慢慢滋长，数量会越来越多。正如当下很多企业中看到的制度一样，即使没有流程的形式，依靠制度，也可以构建一种运作秩序，区别是秩序“迂路”的多少。 企业选择制度管理，还是流程管理方式的优先度，都没有错，核心在于企业对运作效率的追求程度。华为因系统的流程管理而快速成长，但并不意味着没有制度；航天依靠完善的制度，实现巨大型号项目工程的成功，也不意味着没有流程。制度与流程，二者不是互斥关系，而是各有所长、各有所短、功能效果有所差异、形态表现不同的规则形式。 现实中，即使企业采用了流程管理方式，流程也能找到对应的制度，但制度不一定找到对应的流程。可以肯定地讲，无论企业处于什么阶段，制度都不可或缺，区别在于随着流程管理成熟度的提高，制度数量、结构、内容会变得少而简单，运作效率和效果会发生巨大变化。孰优孰劣不好说，但肯定的是，再好的工具被庸者使用，结果也好不到哪去。 制度是用来执行、遵从的，与文化有关、与制度设计质量有关、与制度结构化的系统性有关。随着制度数量的增长，制度可能会变得繁多、交叉、抵触、矛盾，制度的执行也面临挑战，久痛之下，企业会加强对制度的管理，制度管理职能产生了。 制度管理首先做的，会结合目标寻求方法，会结合方法对制度进行一次全面、彻底地分析与清理，清理是有前提的，也是制度管理的目标，那就是系统性、全面性、适应性改善。如果单从原理上讲，对制度全面清理并不合理，实务中，只有全面清理才能达成制度管理的目标，所以，各央企、国企几乎都做过类似的事儿，但清理是有计划地推动，而不能理解为全盘推翻重建。 笔者在某央企集团主管该项工作时，组织全集团对制度的清理与完善，计划用时3-4年时间（上下有一个承继规则原则、合规要求的错位时间段），平衡的是制度清理与秩序的关系。怎么实现呢？仍然离不开两条：规划与计划、执行。 制度管理方法因企而异，我们不能用方法去解决问题，而应因解决问题去寻找妥善的方法，方法可以通过分析找到，但不意味着不掌握已有的方法。管理中很多方法模型，就是为了解决通过分析可能带来的的弯路问题，但绝不是僵化套用，任何方法都有背后的假设。 规划通过制度架构实现，是确定性、一致性的表现。一级架构解决的是覆盖的“全面性”问题，在重要领域以基本制度作为顶端，从上到下形成整体、结构化功能管理、操作规范与标准的层级，是二级架构规划的反映，解决的是某领域制度的“系统性”问题；不同阶次的各类制度，面对的适用组织范围、解决的问题不同，制度管理必须给予清晰的定义，确定功能作用的空间范围、作用界面，让制度主责机构知道制度管理的要求与规范，促进制度“适应性”问题的解决。 很多人在讲架构，但真正理解架构的有多少人呢？我曾见过一个管理者固执地把架构改成一个“树状图”，这种做法，其实已经毁掉了架构方法，结果必然达不到预期。架构必须有共享性、二次可开发性、可扩展性、可补充性，既有抽象的确定一面，又有适用灵活的一面。华为战略管理中的“图、卡、表”，也包括流程管理，本质运用的都是架构原理。 企业中的制度是严肃的，需要建立计划、实施、审批与发布、公示、遵从监管与违规处罚的步骤，实现全寿命受控。制度管理既有方法、又有合法合规、规范化的要求，怎么满足呢？依靠的就是主责部门对法规、管理的深刻理解，协作部门分工的专业化符合性内控、法务合规审核内控、制度审批前的制度管理符合性内控，为决策者审批提供保证。 现实中，有些企业的制度管理有些理想化，经常会出现“制度全覆盖”的说法，不能说不对，但也不能说完全对。在业务领域，制度应该全覆盖，在职能管理领域，应该侧重于管理重点，是成本与产出的平衡。企业中的管理不能偏执，无论制度、流程程度如何，法治、人治、教化都是同时存在的，关键在“度”的把握以及适应领域，这就是事实。 如何做好一份制度呢？一篇文章根本讲不出来，在同一领域，制度针对问题不同而表现为不同结构、方法、重点，拿“道、法、术、器”做一个不太准确的比喻：道体现为管理的理念、原则，法体现为制度，术体现为做事的流程，器体现为日常应用的表单、模板、工具，反映在不同阶次的制度中。请注意，这个比喻成立的前提，是以制度管理优先为假设的，反之，不成立。 看一份制度的优劣，既有本身的权、责适应性，上下位制度之间的指导、承继性，也有所处领域各制度间的关系性。所以，不要看那些来自于网络上的所谓制度结构的格式模板，而是因需而定，由制度属性、功能结构的阶次决定，企业中的管理，很多都需要“自定义”，否则，不可能做到具体化。 03.保证把事儿做好之术:流程 我这样起标题，从流程管理的视角并不合适。因为，从流程管理整体的角度，是在构建一套支撑企业战略实施、运营的生态环境；从单一领域，比如供应链、新产品集成开发等，是在构建一套解决问题的系统方案；从具体管理事项来讲，是在构建一套基于管理逻辑、做事儿的方法与标准。 前面说过，看问题都有从宏观到微观的过程。把企业看做一个整体单元，就是为客户创造价值一件事儿，从创造价值角度，又可以划分成产品开发、产品制造、产品销售、售后服务几件事儿；从交付角度，就是准时、足量、保质地交付给客户一件事儿，从交付环节角度，又可以拆分为面向库存、面向制造现场内部客户、面向市场外部客户三类事儿，以及每个环节逆向退货的事儿。本质都是对应的事儿，所以，我总讲看问题要确定站位、视角，否则就变成了原理，而找不到具体方法。 譬如，谈客户需求，将新产品开发瞄准需求，每个企业都明白这个道理。但需求本身又包括多个角度，对企业内部面向两个部分，一是产品组合，二是具体产品。只有理解了其中的事理才能具体设计，否则，也只能停留在满足客户需求的“话术”上。而理解的深度，决定着客户需求流程的结构、分工、具体程序、信息结构与流向、控制。流程管理好吗？很好，但不取决于流程本身，而是能够深刻理解内部运营机理的“人”。 从事儿的性质上看，有重复发生的例行的事儿，也有偶发的非例行的事儿。例行的事儿，确定最优的做事儿路径，让每个人少走弯路以达成绩效；非例行的事儿，最优的路径仍在摸索、尝试，就需要发挥领导作用、加强管控，以降低不确定性对绩效的影响。 做事儿是动态的，涉及全要素、资源的优化配置，那就找到一种适合描述动态的语言，把例行的最优的做事路径描述出来，流程管理无疑是最好的选择，所以，流程是由人写出来的，而不是画出来的。非例行的事儿怎么办呢？用制度管起来，流程管理再好，也并非所有的事儿必须用流程解决，在适当的时候，再把非例行的转化为例行的。 为什么这里强调流程，能不能用制度解决呢？当然可以，但制度以文字描述为主，很难兼顾所有资源的配置，也不可能通过确定的角色进行一一描述。其次，虽然制度也强调系统性，但很难通过一份制度，直观地呈现整体，有其固有的局限性。 以制度管理作为主要方式的企业，往往呈现为制度数量多、会议多、协调多、争执多、往复多的特点，原因是制度发起于管理部门，每个部门都有自身职责决定的“向私”立场，这是事实，无可非议，实际上，没有“立场”的管理者，不可能是好的管理者，但一般是一个委曲求全的大好人，所有，企业内部才有强势、弱势之说法。 制度由不同人员负责起草，人与人之间存在认识差异的客观情况，再加上基于分散化制度基础上的理解，经常会出现因人理解的不同，造成认识存异的问题。这一点跟法规相似，所以才产生了辩护律师这一职业。从趋势看，企业加强流程管理，有其追求发展、提升运营效率、强化管理规范性的必然选择性。 如何区分制度与流程的关系呢？不能单独去谈，要分三种情况：一是已经有了健全、规范的制度管理基础；二是制度管理正处于健全过程中；三是制度基础并不健全。三种不同的情况，决定了企业会有不同的流程建设路线、重点的选择，同样也决定了制度与流程的关系，取决于企业现实的应用场景。 比如：华为不惜投入300亿，就是要以流程管理作为主要的管理模式；海尔做流程，据说梳理出2000条流程，每条投入约5000美元，同样展现出强化流程管理的决心。当流程做为主要管理方式的时候，制度发挥的自然是保证流程执行的作用，反之，是另一个结论。 如果企业不想花费巨大的投入，也不想放弃已经成熟的制度管理基础，那就要思考一个问题：为什么制度执行不到位，经常出现重复性的不合规问题？怎么解决？其实，就是缺少了流程的规范，这时候的结果是，用制度作为优先的管理方式，用流程的显性化、规范化去保障制度理解的唯一性、一致性，用流程保证制度规定的“事儿”得以落地，形成制度与流程的呼应，循序渐进，逐步向流程管理倾斜。 回到本段开篇，大型企业追求管理规范化，那什么是“管理规范化”呢？包括三层含义：一是制度规范化；二是流程规范化；三是标准规范化。其作用可以理解为：管理要做到有制可依；做事儿要做到有章可循；监管要做到有标可对。能取得这样的成绩，已实属不易。所以，内控瞄准的是其“三”；合规管理一、二、三都会涉及。 04.提升管理品质的举措：内部控制 前面我们讲到，内部控制是管理中的一项职能，管理的主要任务是通过建立制度、梳理流程实现。理论中，我们常听到梳理流程、识别风险，将内部控制嵌入流程的观点。 其实，这仅仅是一种表述，只要有管理就一定离不开内控，只要有流程，就会有控制功能和内涵的存在，即便是单角色的作业操作流程，也就是有些专家经常举例子讲的收银流程、接待流程、游泳流程中一、二、三、四步骤的表述，也隐含着角色“自控制”的意味，本质是“操作标准”。所以，专家讲的很精彩，最宝贵的是理解其内在的逻辑，不可偏听偏信。如果流程管理如此简单，华为、海尔还用投入那么多经费？举例可择有利者以证实观点，但实务上方方面面俱有，复杂多了。 那么内部控制怎么建设呢？我曾讲过，制度、流程具有控制功能，流程中的过程审核、最终审批也具有控制功能。从企业外部看，关注的是审批型责任内控，但从企业内部看，领导决策点、组织决策点你能建设吗？不能，他们面对的是流程整体，是公司治理、顶层管理决定的控制，是流程不可缺失的活动。所以，我总讲企业内控建设很大程度由公司治理决定，但公司治理不能简单理解为成立了几会，出台了几个议事规程，就意味着建立了现代公司治理结构。 内控管理的控制功能，只能是过程中侧重于流程某一领域、某一方面的控制。有的控制表现形式，只是“内控责任方”采取的措施，所以，内控必须找到责任方，即支配控制功能的角色。 比如：法务审核；制度管理审核；阶段质量评审背后的控制；超优选目录物料选择的审核；资金支出合规性审核；综合规划中对专业发展正确性的审核；预算管理中超概算审核；预算执行中科目、预算执行与计划匹配的审核；选人用人中对当事者合规的追溯审核；投资项目中的战略符合性、环保性、风险评估、法规与政策符合性审核┈┈┈。只有这样，内控建设才能理解内控产生的事理，才能实现“具体化、标准化”目标，而不是指鹿为马。为什么这样理解？职能部门重要职责之一，是对决策的支撑与保证，而不是帮助决策者做决策。 会有人存在疑问，那外部关注的审批控制怎么办？不管了吗？那是流程设计、执行问题，属于权责履职范畴，如果这个领域的控制出现缺失、无效，说明管理存在重大问题，而不是内部控制本身，内控到不了那个层级，企业中的评价、审计、监督、监察解决的才是这一问题，不要认为内控、合规可以包管一切。所以，我总讲内控是保障管理品质的举措，是促进企业管理规范化、管理提升的抓手。 05.提升管理执行力的抓手：合规管理 前面我们讲过，管理无定式，只有结果才能证明管理的有效性。那么怎么理解合规管理呢？合规风险是怎么产生、发生的呢？ 合规风险自然是因为规则的存在，对企业、员工行为带来的影响，只有影响才会产生存在“违规与合规”的结果，没有规则，怎么会有合规、不合规之说呢？所以，企业也没必要争当“别人喊100%守规，自己就要喊出争当200%合规的典型”，最好的结果是压实合规要求的底线不碰不破，从而谋求企业最大的利益，那才是最高明之举，与道德无关，实务上也是如此吧。 如何防范违规风险呢？很多人会千方百计寻求化解的方法，其实就一条，掌握并遵从适用的规则要求，遵从了就不会违规，在规则要求的底线之上开展经营活动即可，我觉得合规管理的最终目的，解决是这个问题。对外规、内制、政策来讲，要提高遵从性，有三种方式： 一是用确定性操作规避掉规则风险，即只要按照确定性操作，规则中的红线、底线就不会触及，是主管职责部门的管控设计而不是建清单的表现，反映在清单中，就是措施。 二是用管理思维去解决问题，通过具体的内部管理，化解与控制外部法规、政策风险，什么方法？制度、流程我们讲了很多，直到具体化的标准型操作规则，他们都是化解与控制外部违规风险的措施。 三是只有内化成本高、风险大的外规，可以直接转变为遵从规则，视同为内部规则进行管理即可，由紧急度决定，而且还会因风险程度高、业务频率高的原因，企业必然会通过内建制度承载外规要求，这是通行的做法，是管理的体现。 企业推行合规管理，虽然不能代替企业内部制度管理的过程，但并不意味着这一管理过程不存在，是支撑合规管理有效性的前端。所以，需要找到衔接的关系界面。 为什么上篇文章我提出莫把合规管理做成“卷”？规则之道的前提，首先应符合规律。虽然合规管理有三张清单的要求，但也要适度理解，诠释不可过度；虽然合规管理强调“合规风险”，也没必要必须划分出几个层级，真正的风险因素，就是规则中的底线、红线，风险管理要坚守两层多维原则，一因一果，不能无限延展，管理也应讲求“投入产出比”。 对于合规管理，千万不要光讲世界一流企业都如此，是哪家企业能达到如此程度，投入多少？千万不要光讲建立覆盖全面的管控流程清单的原理，有哪家流程管理基础薄弱的企业，通过合规管理可以构建出规范的管控流程？而且还应该搞明白流程究竟是什么，从流程管理角度，其实没有管控流程之说，只有因权责而参与到流程中的角色活动；千万不要简单地勾画出合规管理中的一级风险、二级风险、三级风险，要先拿出衡量风险级次的不依靠经验判断的“可操作衡量标准”，同时还要满足企业风险管理的风险级次划分标准，不能出现东边在建、西边推翻的问题┈┈。 理想的状态，三张清单应该是自然生成的过程，而不是为了这个结果而开展的工作。三张清单也不应成为几个人做出的结果，而应是企业大多员工长期都要参与的机制产出。时刻把握一点，正确的理想化观点并不等于现实，更不能依靠观点去部署工作，而要在设计之初去亲身体感可操作、可实现、可持续，以及明确追求的效果与结果。 通行方法必须满足普遍性企业的可行，得让大家知道怎么做，那才叫可行，只能依赖专家做的，那不叫方法，叫解决问题。对企业来讲，必须搞明白开展合规管理是为了什么？是为了建立三张清单，还是为了提高规则管理的规范性，提高员工主动遵从法规、制度的执行力。必须搞明白什么是管控措施？控制措施绝对不是“提高执行力、严格执行、贯彻落实”等话术表述，而是清晰地告诉责任员工做什么、怎么做、做到什么程度，否则会造成什么损失。解决这一问题的唯一方式，就是建立标准型规则，有制度、表单、活动标准等形式，其次，也离不开文化环境的培育。别忘了，管理的主要表现就是规则，合规管理也不会例外。 任何维度的管理，都应向上对齐企业目标。对企业来讲，战略执行力尤为重要，包括两个方面：一是计划执行力，反映为任务完成率；二是法规、政策、制度的遵从力，反映为企业的管理有效性。所以，正确地看待合规管理，把他作为提升管理执行力的抓手，是让责任员工“知规、行规”的过程，与规则管理的协同界面表现在此。
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