走上管理岗位后，一定要有体系

导语：

管理小白，走上管理岗位后，一定要学会的3套体系：招聘体系、培训体系、考核体系。也叫基层管理三板斧。（当然，管理体系不止一套，这里先讲最根本最重要的3套）

作为刚踏入管理岗位的你，要掌握这3套体系之前，务必要学会：What+Why+How的思维模型：

• What：先搞清楚问题定义，界定问题比解决问题重要100倍。

• Why：为什么，起心动念是什么，目的是什么。

• How：最后才是方法论。

• 大多数人，只关心How的部分，而忽视了问题的界定和我们为什么而出发。

所以，我接下来和大家沟通的更多是What和Why的层面，这两层弄清楚后，How的部分学起来才会通透，用起来才能游刃有余。

因此，大家学任何体系都可以遵循这个思维模型，千万不可舍本逐末。

01

Why：为什么一定要有体系？

1. 体系是什么？

体系是指由相互联系、相互作用的要素组成的整体。在管理领域，体系是指一套系统的、规范的管理方法和制度。

2. 为什么管理岗位需要体系？

管理岗位需要体系，主要有以下几个原因：

• 提高管理效率

体系可以将管理工作分解成一个个具体的步骤和流程，使管理工作更加规范化、标准化，从而提高管理效率。可以指导管理者开展日常的管理工作。

• 降低管理风险

体系可以帮助管理者规避管理中的风险，避免管理失误。

• 评估管理效果

管理体系可以用来评估管理的效果

• 提升管理水平

体系可以帮助管理者形成闭环，提升管理的科学性和系统性，从而提升管理水平。

02

How：三套体系的应用心法

1. 招聘体系

1.1 what：招聘之前要弄清的7个问题

• 目标达成：组织因为企业年度目标的达成，一定是依赖于组织建设，组织建设招聘是很重要的一个环节。

• 业务策略：业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？

• 组织结构：用什么样的组织结构能聚焦资源，有效积累竞争优势和组织能力？

• 流程分工：既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能更高效地完成工作？

• 人才需求：既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人？需要多少人？

• 人才策略：哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人要从现在未雨绸缪开始培养？

• 招人是你最后的选择（人不是越多越好！要搞清楚：是人不够的问题，还是其他问题）比如：流程优化，职责整合、优化，人才盘点，内部transfer（轮岗）、提拔。所以，在这段经济低迷的岁月里，不要为了招聘而招聘，一定要谋定而后动。

1.2 招聘体系的主要模块

• 需求分析：

  明确组织的人才需求，包括数量、质量和结构等。

• 渠道管理：

  建立多元化的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、猎头招聘、公司或团队内部转介绍等。

• 简历筛选：

  根据职位要求，对申请者的简历进行筛选。

• 面试评估：

  通过面试等方式，对申请者的能力和素质进行评估。

• 录用决策：

  根据招聘结果，做出录用决策。

2. 培训体系

2.1 why：为什么做企业带团队必须要有一套属于自己的人才培养体系？

• 成长是刚需，对标同行或业界，你有同行没有，就具备吸引人才的能力。

• 帮助不同背景的人才快速融入团队 。

• 公司文化最好的传播途径，打造公司内共同的语言体系，可以有效提升沟通效率。

• 掌握基本技能，公司的基本制度等。

• 人，是组织中基本元素。人才培养体系，则是将人与组织有机地融合在一起，一方面体会明确人对组织所承担的责任，另一方面为人才晋升提供更多的可能。

• 尤其处于野蛮生长的公司，常常处于高速成长和变化中，会让员工产生极大的无序感和不安全感。人才培养体系是组织建设以及人力资源管理的框架性基础，它的相对稳定和科学，会让团队在多变的环境下找到个人的发展方向，从而让无序走向有序，从不确定尽量走向确定。

• 培训体系是指组织为了帮助员工提升能力、实现人岗匹配，而设计的一系列培训活动和课程的集合。

2.2 培训体系的主要模块

• 需求分析：

  明确员工的培训需求，包括知识、技能和态度等。

• 课程开发：

  根据培训需求，开发设计相应的培训课程。

• 培训实施：

  采用多种方式进行培训，如课堂培训、线上培训、实践训练等。

    且要有讲师运营体系，讲师来源内部+外部（视实际情况而定）

• 评估反馈：

  对培训效果进行评估，并收集小伙伴们的反馈意见或建议，进而更好迭代培训体系。

3. 考核体系

3.1 why：为什么一定要有考核体系，试想一下， 如果没有绩效管理，会怎么样？

• 对于员工：如果没有绩效管理，就会有吃大锅饭的风险存在（干好干坏都一样），时间一长，自然就会劣币驱除良币。

• 对于管理层：如果没有绩效管理，没有尚方宝剑，没有权威，管理难度极大，整天受夹板气，找不到自己存在的意义。

• 对于企业：如果没有绩效管理，连年度，季度目标都达成不了，谈何战略落地？人员晋升没有抓手，就会全凭老板的第六感和任人唯亲。

• 考核体系是指组织为了评价员工绩效、激励员工发展，而建立的一系列制度和方法。

3.2 考核体系的主要模块

• 考核指标：不只是简单的只要结果，而是结果要好，过程也要好。因为只有好的过程，才可以复制。就像打仗，团队作战如果训练的时候标准不能统一，你就不能迅速规模化的复制出尖兵，你就不可能有优秀的班，排或者最小作战单元，那么谈何打胜仗，因为只是一味地个人英雄主义是走不远或做不大的。

• 考核抓手

    ①SMART原则：目标拆解是一种目标管理体系，

    要求目标要具体（Specific）  

    可衡量（Measurable）

    可达成（Achievable）

    相关联（Relevant）

    约定时间（Time-bound）

    ②过程追踪：把目标拆解到年季月周天。

    销售目标的背后是战术策略，

    战术策略的背后是执行动作，
    执行动作的背后是工作习惯，
    工作习惯要落实到季月周天。

• 考核方法：

  采用多种考核方法（KPI或OKR等），通过绩效面谈、360度评估、绩效改进等，帮助员工成长提升。

• 考核结果：

  对考核结果进行分析，并应用于奖惩、晋升等方面。

• PDCA循环

  PDCA循环是一种管理工作的方法，包括

  计划（Plan）

  执行（Do）

  检查（Check）

  和行动（Act）四个阶段。

• 5W2H

  5W2H是一种工作分析方法，

  干什么（What）

  谁来干（Who）

  为什么（Why）

  什么时间（When）

  什么地点（Where）

  怎么干（How）

  和需要什么支持（How Much）七个方面。

考什么，得什么：员工不会干你布置的，而会干你考核的。

大多数情况下，企业设置考核指标的时候，只会设计结果指标，往往会忽略过程指标，其实，你要知道结果是当下的果，过程是未来的果。

所以要两者兼顾：只有苛求过程，结果才会源源不断的好。

03 

构建好团队管理的 “ 三驾马车 ”

1. 团队管理的“三驾马车”

招聘体系、培训体系和考核体系是团队管理的三大核心支柱，它们相互关联、相互促进，共同构成了团队管理的“三驾马车”。

• 招聘体系是组织选拔人才、构建人才队伍的基礎。

• 培训体系是组织帮助员工提升能力、实现人岗匹配的关键。

• 考核体系是组织评价员工绩效、激励员工发展的保障。

2 . 三体系的协同效应

招聘体系、培训体系和考核体系相互关联、相互促进，共同构建了人才管理的整体框架。

• 招聘体系为培训体系提供人才基础。 招聘体系选拔的人才为培训体系提供对象，培训体系帮助员工提升能力，使员工更好地胜任工作。

• 培训体系为考核体系提供评价依据。 培训体系帮助员工提升能力，考核体系可以根据员工的能力和绩效进行评价，跟踪，改进，做PDCA循环圈，以达到帮助员工成长的目的。

• 考核体系为招聘体系提供反馈信息。 考核体系可以为招聘体系提供人才选拔的有效性评价，帮助招聘体系把人才画像越描越清晰，不断迭代，如此这般，招聘的人才会越来越精准。

3. 建立完善的团队管理体系

需要做到以下几点：

• 明确团队管理目标

首先要明确团队管理的目标，当下的重中之重是人不够的问题、提高员工素质、提升组织绩效还是技能提升的问题等等。

• 统筹规划三体系

根据团队管理要达成的业务目标，统筹规划招聘体系、培训体系和考核体系，使其相互协同、有机融合。

• 注重体系的执行

建立健全的制度和流程，确保三体系的有效执行。

• 定期评估和改进

定期对三体系进行评估，并根据评估结果进行改进。

结语

针对刚走上管理岗位的管理小白，以下是一些构建和应用管理体系的建议：

1. 从简单入手

管理小白在构建管理体系时，不要一开始就追求复杂和完善，可以从简单入手，逐步完善。

2. 重点关注目标和执行

管理体系的核心是目标和执行。管理小白在构建管理体系时，要重点关注目标的制定和分解，以及执行的监督和考核。

3. 利用现有资源

管理小白在构建管理体系时，可以利用现有资源，如组织的规章制度、模板和工具等。

4. 向有经验的管理者学习

管理小白可以向有经验的管理者学习，借鉴他们的经验和做法。

5.结合组织实际

构建管理体系要结合组织的实际情况，不能照搬照抄别人的模式。

6.注重实用性

管理体系要注重实用性，不能过于复杂和繁琐。

7. 持续改进

管理体系要不断改进，以适应组织发展的需要。