|
银行经营，客户是发展基础，没有客户就没有业务发展的根基和依托，而深耕客户对银行而言便是打基础、利长远的事情。本文结合日常工作中的一些经验做法，梳理提取了部分对公客户获客活客的方法，仅供各位读者参考。 （一）深耕场景建设，快速覆盖“全体系” 近年来，金融场景建设已经成为银行数字化转型的一个重要方向。各家银行围绕重大项目、重点企业和重要产业链，不断加强场景聚合、生态对接，不仅将金融服务打造成一站式服务体验，更是通过在软、硬件上对企事业单位提供的支持，将非金融服务也有机结合进来，实现了对整个企业、行业甚至产业生态服务体系的搭建。以此为依托，客户被高度整合在这样的生态体系中，又由于体系中的各相关方均因场景的参与与银行有了密切往来，故而银行可以实现对“全体系”客户的批量拓展，快速实现客户增长。随着金融科技的大力发展，类似“智慧法院”“智慧医疗”“智慧住建”“智慧教育”“智慧政务”“智慧养老”等平台系统日益增多也日臻完善，相应的场景建设只要能够通过商业银行的成本核算，其落地后的效果往往都非常显著，不仅能够带来与之相关的全体系“客户”的批量营销成果，而且更能实现持续的可观收益。 通过破产案件辅助管理系统场景搭建批量拓展破产管理人。 某国有行营销人员在与当地破产管理人协会接触时了解到破产管理相关业务在资金监管、会议召开、资产处置、司法公开、信息储存及传输等方面的痛点难点，结合近期其行内大力推广的“智慧法院”及“破产案件管理智能辅助系统”，该营销人员向协会方做了深入的讲解介绍，并取得了协会方的高度认可。由于系统功能完备、操作简便、技术先进且全流程可视，协会将该系统向当地人民法院进行了推荐。该行又通过积极的跟进营销，成功与法院就破产案件管理场景建设实现了业务合作，打破了该行与当地法院原有的合作空白，并成功成为破产管理人协会成员单位。据悉，截至系统上线后一年，当地法院已受理破产案件超50件，审查完成30余件。其中，超20家案件审查完结的破产管理人因为该场景的搭建及破产管理辅助系统的推广使用在该行开立了账户，沉淀破产变现存入资金超7000万元。同时，由于该国有行为破产管理人协会唯一商业银行成员，故以此为抓手，该行累计撬动协会内十余家成员单位如律师事务所及清算公司在其行内开立账户，实现了对法院、协会、破产管理人及其他成员单位的“全体系”获客。  通过商户收单及企业管理系统的搭建实现大型连锁药店的“全体系”获客。 某市大型连锁药店在当地铺设门店超240家，由于收银系统使用年限过久需进行更换，同时企业智能化管理需求较大，故计划对其收单系统进行更新并上线一套企业管理系统。当地某商业银行在发现此业务机遇后，第一时间前往企业了解其设备更新需求及系统建设需求，在对成本收益进行综合评估后，该行确定了对该场景项目的投入支持。在项目推进期间，该连锁药店陆续有13家新开门店在该银行完成了开户。后续系统上线后，也仅用不到半年时间，200余家门店的开户工作也基本完成。该银行通过场景建设投入，仅用不到一年时间获客超200余户，且均为该行口径行政事业客户，发展成效显著，当年便受到上级行的表彰嘉奖。 （二）紧抓供应链条，精准直达“上下游” 商业银行的重点授信客户，往往是拓客获客的一大重要来源。银行可以围绕重点授信客户，尤其是核心企业开展链式营销，利用贸易融资、银行承兑汇票开立、票据贴现等产品业务，在深度挖潜核心企业的同时，努力打通产业链条，拉长授信延展线。 通过对核心企业提供“一揽子”产品服务包，不断优化对其授信额度的利用，以全方位全产品的合作，撬动核心企业上下游客户参与本行业务，并最终将其营销成为本行客户。 （三）聚焦行业协会，打入客户“朋友圈” 对授信客户尤其是授信金额较大的普惠金融业务授信客户，其本身作为可授信对象，就属优质企业，背后往往都有相关的行业协会，聚集了大量的经营范围相同、经营模式类似，授信方案可通用推广的企业。同时因普惠金融客户本身规模不大，银行在与其接触时，拥有相对较大的话语权，故以客荐客相对更容易实现。 具体操作时，可以根据企业所在行业本身的业务特点和行业痛点，针对性提出包含综合授信、全量资产配置、外贸外汇等专业解决方案，以行业协会为切入点，打入已有客户的“朋友圈”，并通过沙龙、讲座等等方式，将方案推广，实现裂变获客。 （四）用好特色产品，深入撬动“行业群” 如今的银行授信产品，也在随着市场不断进行创新优化，除了传统的不动产抵押外，动产抵押、股权质押、专利权质押、碳排放权质押等等都成为了新的担保落实方式。同时，银行也会根据客户所在行业特点，匹配相应的授信策略，如烟草经销商、药店、医院等可以根据其结算对象、结算量及结算特点给予相应的授信额度。类似上文提到的通过协会打入行业的做法，银行客户经理或营销人员可以以这种行业针对性强的产品切入营销，通过抓取清单逐户梳理或是以客荐客，在产品推广的同时也可以对整个行业实现批量获客。 （五）强化公私联动，重点突破“中高端” 个人中高端客户往往具有企业背景，对这类客户的营销一定要突出公私业务的联动。个人客户经理日常就要有积极向公司客户经理分享这类客户相关信息的意识，尤其是定期大额资金提前支取走款的时候，很有可能是企业需要资金周转或是关键业务往来的窗口期，这个时候向客户提出授信业务支持，往往容易成功，而且还可以此为机会向客户了解其收款方信息，争取把客户的客户变成本行自己的客户。 另外，平时网点内也要建立起员工公私协同的营销机制。对一些关键人员比如企业法人、高管、股东、财务人员在办理对私业务时必须要求落实“一句话营销”。尤其是柜面及超级/智能柜台服务渠道，在涉及到开户、信息修改等可以直接接触到客户职业、工作单位的业务环节，要求经办人员一定要做到“一问一记一留存”。“一问”即必询问：“您单位的对公账户是在哪里开的呀，如果有需要可以在我行开，咱们套餐收费便宜，而且网银、对账等服务也绝对方便好用”。“一记”即必记录，业务完成后及时将客户登记台账，对有营销潜力的客户，后续直接由对公客户经理进行回访，向客户做专业讲解和介绍。“一留存”即争取留存客户微信，便于后续通过朋友圈或微信进行产品推送以及业务营销方面的持续跟进。 （一）开户产品配齐，把好活客“第一关” 日常工作中，对公客户活客的目标方向无外乎两方面：扩大利息收入贡献和增加中间业务收入（非息收入）贡献。其中利息收入贡献大多来自于传统存贷业务，而非息收入则更多依靠银行的产品及各项业务的手续费来产生。不同于传统存贷业务，产品的拓展往往从客户开户时即可开展。所以这也启示各银行网点，在给客户开户时要尽量将产品配备齐全，例如常规的企业网银、对公短信通、单位结算卡、电子回单箱等最好保证应配尽配。可能有些产品收费相对高，客户第一时间不易接受，那么就可以利用各家银行近几年广泛推出的开户套餐来吸引客户办理。这些套餐组合自由，办理时也有非常大的优惠或费用减免，对于客户经理们而言，在营销上也就提供了更多的便利。基本只需一句话：“套餐收费低，享受的服务还多，可以先用上一年试试”，就能对大多数客户产生效果。后续逐步培养起客户的产品使用习惯后，活客便有了更好的基础。开户这个“第一关”若是能够做好做精，就相当于在开局起步阶段就实现了客户的贡献和价值转化，赢在了活客的“起跑线”。 （二）紧盯关键清单，用好活客“寻宝图” 银行网点在日常客户维护中，常常会收到上级行下发的客户/资金流失清单以及临界客户清单（准有效客户清单）。其中，客户/资金流失清单，往往可以帮助我们分析客户的资金运作方向和情况，便于我们切入与客户的沟通。而临界客户清单，则可以帮助我们针对性寻找客户，以最短时间快速实现业务指标上的争先进位和费用获取。这些清单就是银行网点对客户营销维护、促活提升的“寻宝图”，按图索骥不仅可以成为与客户沟通联系的契机和理由，更是容易达到事半功倍的效果，甚至有时候产生的是奇效。 某网点客户经理在根据上级行下发的客户/资金流失清单对客户进行电话联系时，了解到A客户走款是因为向集团下属客户划拨资金，B客户走款是支付订单款项。于是分别向两客户推荐了其银行的现金管理平台产品和普惠流动资金贷款，满足客户需求的同时也实现了客户提升，起到了良好的活客效果。此法与笔者前文所提到的中高端客户大额资金提前支取也可以说有异曲同工之妙。 与之相类似的还有客户到网点申请将网银转账限额提高，往往也存在着较大的业务机会。客户经理可以通过提高限额前要做的尽职调查了解客户资金走向和业务需求，匹配银行贷款、票据贴现、贸易融资及其他与其需求相应的产品业务，实现活客。 （三）关注代发业务，构建活客“内循环” 代发薪业务作为传统的公私联动业务，在促进对公客户活客上也起着非常重要的作用。新开户、基本户、授信户、普惠户、行政事业户五类客户的代发薪覆盖率能够部分反映出对一家银行对其对公客户的联动营销能力和客户促活能力。而代发的资金量和人数又能反映出客户质量的高低。可以说代发薪业务是银行对公业务发展的一块“试金石”，代发薪做的好的行往往在市场中的综合竞争力也相对强。为什么如此强调代发薪对于活客的重要性呢，原因有二： 1、从一家企业的角度而言，如果从上到下，多数人都在使用一家银行的产品，享受一家银行的服务和优惠，那企业听到的关于这家银行的声音自然就会多，对其了解也会更深入，使用习惯也更趋向于该银行的服务模式。以此为基础，企业与银行的关系就会更密切，后续不管业务合作还是产品营销，都更方便开展。 2、从银行的角度而言，资金从企业流向个人，多数还是留存在了本行内，这样相应的资金就在行内形成了闭环，如果以此为基础，银行将服务和营销延伸至个人，就相当于在内部建立起了存款、客户、业务的“内循环”，在循环圈的带动中，企业和个人都会成为银行的活跃客户甚至是忠诚客户。 上文提到的代发薪五类重点客户中，授信客户尤其是普惠客户是日常工作中最好营销代发薪业务的对象。其他客户可能因合作不够深入，或者银行相对话语权较小，在业务争揽上难度较大。而普惠客户则因为本身是银行的授信对象，营销切入就相对容易，如果想要在代发薪业务上取得一些重点突破，不妨先从行内的授信户、普惠户尝试做起。 （四）落实分层维护，明确活客“责任人” 对于网点的存量客户，应当通过分层划分、包干到户、责任到人，来落实客户的维护、促活和提升。以一家存量客户数400 的网点为例，头部的20名重要客户由网点负责人及营销副职负责维护，次之的一些日常往来重点客户由对公客户经理及对公柜员负责维护，其余长尾客户则按量分批分至网点所有员工，保证以一年为周期，网点存量客户的触达能够全覆盖。由于长尾客户数量庞大，即使分批维护，工作量也相对较大，而且提升难度也较高，故网点的非对公岗位人员在拨打电话做长尾客户的存量提升时，建议只从两个问题入手： 1、“账户及网银（或结算卡及其他产品）使用体验感如何，有没有遇到问题？” 这样的提问方法不涉及营销和产品推荐，而是从关心客户使用体验出发，不仅不会引起反感，还能让客户感受到良好的服务体验，自然客户也愿意和银行人员继续沟通。后续银行人员则可以通过氛围轻松的沟通了解企业的实际状况和业务需求，再匹配行内相关产品进行介绍，效果就会好很多。 2、“企业近期有没有资金需求？我行最近针对小微企业客户推出了新的线上贷款产品，利率低且申请方便，您如果有需要，可以向您详细介绍。” 这个问题从多数企业的实际出发，立足于帮助其解决资金上的困难，即便客户没有需求，也不会拒绝与银行的继续沟通。甚至有的客户可能没有借款需求，也想要了解了解银行贷款，由此我们就可以通过电话介绍以及微信发送产品宣传资料等方式与客户建立联系，便于后续的跟进营销。对于暂时没有授信需要但咨询了贷款业务的客户，也一定要做好后续跟进，建议根据客户反馈程度以月或季度为频次回访跟踪，保证客户在有需求时，银行可以第一时间跟进介入。 （五）重组团队模式，打造活客“攻坚队” 在银行网点内部，可以构建专兼职对公营销体系，通过机制与流程的优化，实现对公客户的促活和网点效能的提升。 网点负责人作为管理者，要既搞管理又做营销，统筹营销体系建设的同时，自己也要躬身入局，带头冲锋。而对公客户经理作为专职对公营销人员，在做好主责主业的同时，也要及时将产品业务学习消化，提炼关键知识和业务要点向其他人员培训传导。传导时也最好是能够对部分重点业务制作模板，让其他岗位人员可以“拿来即用”。除此之外的网点其他人员，特别是柜面及厅堂的综合服务人员，都可以定位为对公营销兼职人员，主要负责转介、协同营销以及将专职人员提炼总结的方法技巧复制推广使用。 以此为基础，营造对公业务营销氛围的同时，还要在晨会或夕会建立“表扬-分享”制度。要对前一日业绩成果较好的员工通报表扬，并邀请其分享业务心得和经验做法。这样可以促进整个网点在实践中总结经验并互相学习以回归指导实践，从而在网点内部形成1 1大于2的效果。 对于大家普遍认为比较有用的经验做法，网点负责人可以定期召开复盘会，全体员工共同参与总结，并编制相应的业务手册，印制完成后留下全体员工的签名，在总结优秀经验的同时，也是对网点整体士气的一大鼓舞。 这样的模式体系试行一段时间后，业绩较优的兼职岗位人员可以定岗为对公客户经理助理，作为客户经理的补充或后备力量。这样一来，不仅能够在网点内搭建出相应的人才梯队，更能对其他人员形成激励效应，促进网点全员在业务发展的积极性上实现有效提升。 客户于银行而言，是最重要的发展资源，没有牢固的客户基础，就没有存、贷款及各项业务的蓬勃发展。也正因如此，获客活客在银行的发展中更是一门铁杵成针、水滴石穿的功夫，只有做在日常，持之以恒，才能在未来激烈的市场竞争中赢得更多的机会和可能。 |
|
|
