▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 我们应该如何理解集体奋斗这个核心主题？在我看来，一个企业是不是集体奋斗，主要是看两个维度：第一个，就是各个部门是不是集成作战的； 第二个，就是我们各个部门的员工，他是主动在挑战高目标，还是跟公司PK博弈目标。 
作战的队形上是个人作战？还是部门作战？或者是多兵种的集成作战？ 大家作战的意愿体现在PK博弈目标，还是主动去挑战高目标，然后主动去实现高增长。 所以分钱的机制，是否牵引集体奋斗，就看这个机制是否有利于集成我们的作战的队形，然后激发团队不怕困难，主动挑战。 企业激励管理之痛 我们将通过四个案例分别呈现不同的激励方案和相应问题。 案例一：个人提成制方案 2019年我们服务一家消费品公司的营销部门的激励方案。 
这个金字塔反映这家公司营销的组织架构，采用经销商门店销售模式。 一个城市设置一个区域经理，一个省设置大区经理，几个大区设置一个副总。
从业务经理到营销副总都是销量提成制，按台数提成。存量不提成，存量到基本目标按A%提成，基本目标到挑战目标按B提成，挑战目标以上按C提成。 这种方案在他们公司沿用多年，在19年上半年各种问题全面爆发。当时因为市场竞争、国家政策、产品供应等多方面的问题，公司业绩同比下滑。 首先，客户线无奖金，自暴自弃，停止冲锋，恶性循环。 其次，公司调整激励策略，存量也有提成，为了进一步鼓励销售冲锋，加大提成比例。 提成制非常常见的激励手段，有其好的方面，最大的优势就是：个人业绩与个人回报清晰可算，有利于个人的冲锋。 弊端也非常明显： 老销售躺在老客户、成熟区域上，轻松高收入。 新销售因为客户要新开发，往往收入低，难以存活。 销售把客户变成个人资产，销售只做与提成相关的事情，做事之前先谈钱。销售平台对销售人员没有指挥权。 就像一个果园，经营好一个果园，往往需要分工，有人种树，有人除草、有人施肥，还有人摘果，但如果我们所有激励资源都导向摘果，就没有人去做除草、施肥、摘果的事情，这个果园的产量上不去。 案例二：目标奖金方案 2021年我们服务的一家软件公司的激励方案。 
各层级员工都有一个目标奖金，普通员工按2个月做基数，干部从年薪中按比例20-40%不等。 对应有两个绩效系数：个人绩效系数，按照271绩效排名，分别对应1.2-1.0-0.8系数，组织绩效是公司绩效，对应1.2-1.1-0.9-0.8系数。 这种方案的好处是什么？有利于管理员工对奖金的期望值，有利于外部招聘员工。 不足的是什么？无法拉开差距，做好做坏一个样。得A的员工0.2*1.2=0.24，得C的员工0.2*0.8=0.16,做好与做差只相差8%的收入。 您清楚自己部门的目标吗？ 你清楚自己该如何为部门目标做贡献吗？ 案例三：奖金包方案 一家家电企业的奖金包方案，值得注意的是，这家企业不是个人奖金方案，而是对部门的奖金包方案。 
这家企业的组织架构比较典型的职能型组织。营销、研发、制造、采购、职能等几类部门。 为了激发每个部门做好自己本职工作，发挥自己独特价值，从自己独特价值中生成奖金包： 1、营销是典型阿米巴模式：公司各营销区域有个内部定价，超出定价之后溢价部分作为区域利润，公司给区域一个营销费用比率，结余部分作为区域利润，从溢价、费用结余生成奖金包。 2、研发部门，老板认为主要价值是推出新产品，一个新产品上市一年内的销量，作为研发提成来源。 3、制造从产量、采购从成本、职能没有奖金。 这个方案试行了2年，第一年还是有一些效果，调动了部门战斗积极性。但第二年，问题越来越多： 1、营销串货 2、市场、品牌费用不投入 3、研发SKU很多，产品竞争力不足，公司没有爆款，也么有旗舰 4、成本下降，质量也下降等等问题层出不穷。 用老板的一句话，就是局部最优，但整体最差。 部门绩效不错，公司绩效却很糟糕。这就是典型的激励方案，导致部门各自为战，整体效益差。 案例四：事业部奖金包方案 一个集团公司，下面有很多事业部，奖金包生成公式很简单：年底的时候，用人数*对应层级的目标奖金*事业部组织绩效系数，生成事业部总奖金包。 
这个方案执行下来它会存在2个明显的问题， 问题一： 这个奖金包的计算公式里面有两个变量，第一个变量是人数，第二个变量是KPI得分。 他的人数是基于年底实际在职的人数去做的，所以业务部门没有减人的意愿，因为他们不需要去减人增效，因为他们人多奖金就越多。 问题二： 它的奖金是跟它的KPI的得分强挂钩的，就是我完成的好，奖金包就多，完成不好奖金包就越少。所以它会导致一个最大的问题：业务部门跟他们去PK他们的KPI，表面上是PK他们的 KPI，实际上是在Pk他们的业务目标。 只要年初的时候跟财经的部门把目标PK下来，奖金就更容易拿到手了。 所以这种PK和博弈就会变成公司里面一种常态，也会大大的加大我们管理的难度和管理的成本。 这种机制逻辑上的问题是： 因为我的目标奖金并不是跟我的绝对产出挂钩，而是跟我的目标达成挂钩。所以往往会导致一个问题：我的业绩在增长，但是我的奖金不增长。 激励之痛的根因是什么？ 刚刚四个案例总结，两个是个人激励、两个是组织激励。 不难发现，企业激励机制不能牵引集体奋斗，主要是三个方面原因： 1、激励机制是牵引个人绩效，还是牵引组织绩效？ 2、激励机制是牵引局部（部门）最优，还是牵引全局（公司）最优？ （我经常说，海盗分赃的模式，只能支持海盗和游击作战，不能支持中大型企业的集成作战） 3、激励机制是导向目标PK，还是导向主动挑战高目标？我们要计算员工利益，但不能算计员工利益。 标杆企业优秀实践 跟大家分享标杆企业在奖金上一些做法，大家对比一下，看看在设计逻辑上有什么区别。 一、激励到底要实现怎样的目标？ 其实是要“力出一孔，利出一孔”。 水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。 但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。 像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。 可见力出一孔，其威力之大。企业每个个体就是“水分子、空气分子”，个体能力非常有限，但如果能量都在一个单孔里去努力，则威力巨大。 标杆企业整个激励顶层理念，就是获取分享制。 那什么是获取分享？任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。 有两层含义： 物质回报（工资、奖金、股票）都是来源于创造价值； 作战部门才是生成奖金的单元，平台部门要从作战部门分配奖金，分配的依据就是服务； 二、接下来我就一层一层的打开来，奖金到底是怎么一层层，从公司到个人分解的。 1、看标杆企业的架构简易图有2大特点： 
（1）作战部门有三个：面向客户群的BG组织；面向区域的组织（代表处、地区部）；面向产品的组织（产品线）； （2）其中这三类组织都是利润中心，对应获取分享的理念，奖金包是从这三类部门生成，其他平台部门，通过参战，参与奖金包分配。 2、再打开看标杆企业的奖金设计是一层一层往下做。 首先是公司层面得有一个公司的总包，做总额控制。 再往下公司有了总包，我们要到每个体系，比如销售体系、研发体系，职能体系、供应体系等等； 体系里面围绕到组织，包到了组织后还要分到个人，分到个人的时候，要分两个对象，一个是作战的主官，这些是部门的火车头，该怎么给他分钱？分完了火车头之后，我又该怎么给员工分钱？ 所以大家可以看到，其实整个的奖金设计它应该是一个完整的体系。我刚才讲的案例里面，有些公司他的奖金更多的是关注对个人分配，他没有组织层面的设计。 所以从公司，到体系，到组织，再到个人，这4个层级要一层一层打下来。 3、一层一层打开，先来看公司层面。 那么公司层面刚才在那个作战图里面已经讲了，标杆企业其实它是有几块业务。每块业务就是一个BG，有运营商业务，有企业业务，有消费者业务，每个业务它其实都是自己生成奖金的。
（1）所有资源最后是被这个业务调动的。 你要参与到这个业务的商业成功里面来，在商业成果里面最终变成我的奖金包。 举个例子，大家比较熟悉手机业务，可能在11年之前，可能它不是主航道，那公司对手机业务的要求首先就是要有利润，所以那时候的奖金主要是由利润来生成。 但是从11 ，12年之后，消费者的业务变成了公司主航道。确定战略之后，公司对消费者业务的诉求又不一样了，既然是公司主航道的业务，除了利润，肯定还有规模的需求，所以收入也会变成他其中很重要的一个奖金生成的指标。 手机经营里面，有个特别重要的风险，就是存货，所以你看它的奖金生存里面，因为公司对他的诉求，就会净利润的诉求，又有收入的需求，还有存货的诉求，他就会用这三个核心的战略诉求变成了奖金生成的三个来源。 （2）谁参与了我的作战我就分给谁。 比如说大家可以看到我画的这张示意图： 
比如说我的运营商BG假如是红色部分，要分给营销区域，分给研发，分给自己的 BG平台，分给职能平台，还要分给供应体系。 如果蓝色部分比如说是消费者业务，大家知道消费者业务有个特点，它的销售是自建体系的，它的BG里面是自己含的销售。所以他在分奖金的时候，是不会分给公司的大的 toB的销售体系的。他只会分给研发，分给自己的BG，分给自己的职能平台，分给公司的职能供应体系。 所以谁支持了我的战斗，参与了我这场战斗，我就给谁分？ （3）这个比例怎么分，这个蛋糕的比例怎么分，这个确实是很有技术难度的一个话题。 很多人会说是不是基于贡献？基于对组织的评价？标杆企业其实是按固定比例分配的，为什么是固定比例？ 这里我们要考虑的是组织的均衡。 比如，标杆企业在早期的时候，靠销售到后来重研发。再后来建平台，所以企业其实要基于现阶段诉求，去设计不同的奖金体系。 这个差异其实是公司根据发展逻辑去做设计的，比如说销售的奖金是一类系数的话，研发可能是0.9，供应可能是0.85，职能可能是0.8，设置这样的系数。 所以标杆企业每一年，在公司的层面都会去讨论不同的体系之间人均奖金之间的系数差距，从而去决定这样的一个比例关系。 这里给大家解释一下，从业务板块把奖金分解到体系的时候，它是有一个固定比例的，这个在年初就要设计好，它反而不是考虑不同体系的贡献和价值。 4、体系之后，我们再往下打开一层，体系往下是分到组织。 
比如说销售要分地区和代表处，那怎么做呢？
比如说大家可以看到这里，这个区域其实指的是销售体系的概念，整个销售体系下面肯定有销售的一级组织，比如说有十几个地区部，地区部的奖金是怎么生成的？
这里大家要看到是分三个步骤： 第一个步骤，每个地区部的奖金它是用财务指标生成的，每个地区部都有自己的收入、利润和回款，按收入、利润、回款生成它地区部的奖金包。 第二个步骤要做兑换。 什么叫兑换？为什么要做兑换？比如说公司会把奖金包分给营销体系，分了一个亿的奖金给了营销体系，但是我们在营销下面，每个地区部他都是自己生成奖金的，他设计完奖金之后他可能是9,000万，他也可能是1.1个亿，这个9,000万和1.1个亿跟公司分给营销体系的总奖金包之间肯定是不一样的，所以这里就已存在着一个对话的环节，同比例放大和放小。 兑换是解决总包要受控制。 第三个步骤是调节，这个是很多公司在做奖金包的时候往往是最容易忽略的。 每个部门其实不是说你的奖金算完了，兑换完了你就拿走去分，一定要年初要有一个规则，要保留20%~30%的调节权。 奖金调节的要素： （1）第一个调节的要素，是要综合去考虑作战部门它的业绩的贡献。 （2）考虑组织之间的均衡，因为既然是财务指标生成，那就难免会出现不同的部门之间奖金差异很大。 5、奖金从组织到个人 个人是提成，提成有利有弊，对很多公司来说，可能弊要大于利，那么标杆企业有没有提成？
其实也有一部分提成，这里我们来看，我们把业务分成三类： （1）以销售体系为例， 比如运营商BG，运营商BG，服务的是大客户，是一大群人去服务一个大客户，比如中国移动， 小企业又有点不一样，它有大客户也有小客户，大客户也是一群人去服务一个客户，小客户里面往往就相反了。 消费的业务就很简单，它是to C的简单的产品销售就卖手机一个客户经理面对N个这样的to C的客户， 所以你看不同的业务，它作战的这种方式是不一样的，因为方式不一样，就会决定他的销售团队个人的激励的方法也是不一样的。 这个奖金还是来自哪里？来自刚才那个部门的奖金包，部门奖金包到年底的时候，综合评议大家的贡献。 （2）其他的人员， 比如说区域的业务经理，他就没有，因为他不直接面对消费者，他是没有提升的，他来自于整个的区域，比如说来自于整个代表处最终的奖金包的分配，评议分配。 所以我举的这个例子就是想告诉大家东西是什么呢？ 第一，个人的分配里面，一定是基于你的作战形式来，如果你的作战形式本来就是单兵作战，其实你去做一些提成的机制，我们觉得是可以的，没有太大的问题，但如果你本身就不是一种单兵作战，你用个人提成，可能这种方案就会有问题。 第二，就是要学习标杆企业这种生成奖金包后，结合大家的综合绩效，之后去评议，再去做分配，带来的好处是管理的团队，对下面员工就有了很强的指挥权，因为最大的指挥权就是考核权和分配权。 分奖金的四个步骤
奖金的四个步骤、层级给大家去做分享。
一、大家可以看一下这里4曲线代表了4种不同的选择： 第一种是线性的，不管存量和增量我都是一个比例； 第二种就是存量的一个比例，增量我要加速； 第三种就是存量我打个折扣，打个8折，增量部分我加速，比如说两倍； 第四种我可能存量打个折，增量加个数，超目标之后我再加一次数。 即使很多企业激励方案很刺激，高目标高激励为什么还调不动大家的积极性？ 其实标杆企业选择的方案是方案一，它是最稳健最保守的方案，线性激励，为什么？ 因为它的背后的逻辑获取分享就是多劳多得，你每挣一块钱就按比例分给你。 我们很多的企业高目标高激励最后没有带来高增长，而标杆企业他用一种线性的方案反而能够促进高增长，大家一定要去理解员工的心态。 如果你采用这种高刺激的方案，它往往会带来问题，尤其是刚才讲的跟目标挂钩， 第一个是目标的PK， 第二个往往在实际业务当中就会踩刹车控制增长，甚至还有不愿意攻坚克难，还有不愿意做长期的投入，这样就会消耗掉我们这个部门长期未来的增长， 为什么？因为它追求的是当期刺激的奖金。 二、标杆企业为什么采用的是线性激励？ 因为最大的一个特点是，他这个方案不是一年的方案，它是一个长期的方案，线性提升的方案，大概在12年左右导入获取分享之后一直沿用到现在，每一个部门每一年提成的系数，就是我们讲奖金生产的系数，每年可能会有点变化。 只要你的业务有增长，总奖金包一定有增长，在员工里面建立着这样的一种激励上的预期，建立起了组织、个人和公司之间的分配的这种信任，这种信任激励的效果往往会比我们一些短期性的、临时性的高刺激的方案对员工的刺激会更大，这是背后的逻辑。 （1）公司层面，要生成奖金，要做总额控制，体系之间要解决均衡发展。公司想牵引内部的人才往哪些部门流动，做奖金的时候就要设计好。 从公司来说，通过获取分享我们让每个部门能够自我激励，自己挣钱自己花，挣得多奖金包就多，公司利润越多；你挣得少，你的奖金包要少，公司的奖金包也会少。 这是从公司层面来说获取分享，我们觉得有这样的三个效果：
1、所以每个部门是自己获取分享自我激励。 2、同时把公司的经营压力无依赖地传递给了每一个作战的部门。 3、最重要的，真正实现了集成作战部门协同。 （2）从部门的角度上来说，我是一个作战部门的长官，我觉得这个方案好， 多劳多得，做大蛋糕，我再也不会去跟我的长官去PK目标了，因为最终是根据实际的产出来生成奖金，做的多分的就多，控制部门的人效，有句话叫人多好干事，人少好过年。
你到了年底你人多，你的奖金就不好分了，所以业务主管他就自己会去经营，他会去想人少多分钱，怎么让我的这个部门越来越精兵；掌握更多的自主权。
既可以给摘粮食的人分钱，还能给在盐碱地上突破的人，突破客户的人也能分钱。这样我就通过分配上就有更多的自主权，调动军队，资源。 （3）从个体的层面上来说，也建立了一种比较好的预期，他会知道公司好、部门好、个人好。
纯粹的个人好，那不一定最后你分的钱就会多，一定是公司也要好，部门也好，个人才会好，这样员工就会关注部门的绩效，关注公司的绩效，最终实现利出一孔。 （4）从自己的角度来说，大家很清楚部门在分奖金包时，还是坚持多劳多得，给火车头加满油，拉开差距，人往高处走。 所以这是推行完获取分享制后，在公司、部门、个人三个层面上分别取得的效果。 三、给中国企业的一些建议 每个企业就是你要结合你的业务形态发展阶段，以及你现有的激励方案去设计未来的方案，整体分享四个方面去考虑： 第一，如果你过去的激励主体是以个人为主的话，我觉得你可能要考虑是不是要逐步转化成组织加个人，因为我刚才讲的个人可能就是一种单兵作战的模式。 但是你这个公司已经是一个中大型的企业，你现在越来越强调的是团队作战和集成作战的时候，你可能要考虑你这个牵引的方向是不是要把组织的这个分配主体要考虑之一牵引进去，这样才能出现我们说的力出一孔； 第二，分配的顺序上各部门生成奖金包，是不是要变成按利润中心来生成奖金包，参照部门根据你参与到作战里面，你的贡献、投入来分配奖金包，这样才可以集成作战； 第三，原来更多牵引是跟目标挂钩，导致目标PK和博弈，接下来可以把它变成直接产出关联，大家少一点PK，多一些多劳多得； 第四，因为很多公司原来不管是个人也好，组织也好，就是公司把奖金算出来是多少就是多少，我们建议未来既要有计算的成分，同时还要保留一定的调节权， 这个调节反映的东西是什么？是组织的意志，就是组织对你的一些评价和牵引，所以要保留这个调节权。 所以建议从这四个方面来增加组织层面激励主体，更多用利润中心来生成奖金，另外就是更多跟产出直接关联，还有就是既要有计算，同样也有调节。 你的激励方案可能是更有意义和导向，更有利于激发集体奋斗。将作战的阵型变成集成作战，使作战意愿更愿意去挑战高目标，实现长期有效的高增长。
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