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 超市周刊第2159篇原创  导读：细分市场下，按照过去的逻辑很难能再发展。 撰文 | 东风 编辑 | 大方 字数：3522；阅读时间：13分钟 “3月份中国零售业发生了两件引人瞩目的事：一是3月18日侯毅退休，二是零食很忙赵一鸣在国家体育馆举办动员大会。” 3月29日，在龙商网&超市周刊的第二十届全国连锁商业发展战略论坛上，首都经贸大学陈立平教授进行了“经济周期下流通变革”的主题分享。 一定程度讲，上述两件事都与一个词相关——“折扣店”。 无疑，折扣化经营正在进入快速发展期，未来国内的折扣店向哪个方向发展、会出现什么结果还很难讲，但的确给现有的流通格局带来很大冲击。 以下为演讲内容整理： 随着旧的经销体系不断被肢解，流通渠道趋于多极发展。 想象一下传统的批发、经销体系一旦瓦解，谁会成为超市商品供应来源？旧的体系在瓦解、新的体系又没形成，这是摆在行业面前的迫切课题。 十多年来，零售业做了很多变革，但每次变革都在增加成本。 新一轮的变革，企业重建渠道、建设加工中心、重做中央厨房，使企业成本增加。如果我们抛开流通体系谈零售变革，实际是缘木求鱼，不会有大的效果。 对于零售企业来说，更应该站在整个“流通革命”的高度理解零售业发展方向。 “流通革命”概念最早是1962年东京大学林周二教授在《流通革命》中提出的，后来流通经济研究所的创始者在《日本流通革命》中把“流通革命”总结为两个特征：一是连接生产与消费的流通机构革新；二是终端的零售革命。 总而言之，日本流通革命是由超市的产生而发生的。 上世纪60年代前商品短缺，日本建立了非常复杂的流通渠道，多渠道、多层次，就像上世纪80年代中国的流通建立在多层次批发上一样。 由于消费增长，原有流通结构不能满足超市大量进货、大量消费的需要，那个时期流通革命的口号就是去中间化、促使新流通方式产生，品牌商开始主导流通环节。 上世纪70年代初，日本已完全建立起像中国一样的多层次分销体系，大型生产商把日本划分为若干区域，与中国一级、二级代理商一样，每级代理商都要对上一级负责，维持一个合理价格。 进入80年代后消费者发生很大变化，当时一个划时代的做法就是商社的崛起，日本大型流通企业开始指定大型批发企业为自己提供商品。 由生产商主导的流通进一步扩大到由批发商、零售商共同协作控制的流通，批发业重组、商社重组批发的职能发生重大转变，现在10大批发商几乎覆盖日本所有超市。 比如三菱食品，有10万个SKU，为超市企业提供全方位服务，这种巨无霸企业为零售企业的变革提供了很好机会。 反观国内，一家超市企业每天要应对几百家供应商进货，大一点的公司要养几百位采购与供应商谈判，根源在于上游缺乏像日本的大型商社为超市终端提供全方位服务的“巨无霸”企业。 国内的“流通革命”也是由零售企业引发的，其中节点体现就是1995年家乐福把大卖场的运营模式带到国内市场。 随着超市逐渐壮大，为了获得定价权与大型制造商和批发商产生各位矛盾。2003年后爆发零供矛盾，但这20年乃至30年，中国流通行业并没发生革命性变化。 所谓新零售和互联网零售对解决中国流通业的问题丝毫没有帮助，他们只解决了交易效率，没有解决流通效率。 反而在30年中零售商因没有定价权和卖场支配权导致经营能力在丧失，价格普遍高、卖场同质化严重、毛利普遍低下，而且还造成企业和行业的腐败现象，这些成本最终都体现在超市终端价格上。 我们的商品为什么这么贵？因为渠道太复杂、层层拔毛，进超市采购还要拔毛，这种状况一直持续到2022年、2023年。折扣化、低价零售带来了冲击，使这套体系开始动摇。 经济下行、消费低迷、通缩压力，行业面临更严峻的挑战就是人口老龄化、少子化、小家庭化、独身化，使得消费行为发生剧烈变化，行业变革也应重回市场营销的基本原理做调整。 首先要懂得如何细分市场，确定目标顾客？零售业正在加速分化、进入一个区域细分、多业态并存的发展阶段，大城市零售、县域零售，各有自己的市场特点。 国内市场过去被经销商体系控制，所有消费者都一样。没有目标市场划分、没有区域划分，超市企业才出现“农村包围城市”的说法，但我们看到所有从县域市场进入大都市的超市很难有成功的。因为这是两个市场、不同消费群体，十年前还可以，如果现在能让跨地域的不同消费群体都满意，非常难做到。 这种发展阶段下，我们要回归零售营销管理的基本逻辑，制定目标市场、选择目标顾客、选择市场定位，然后针对目标顾客设计顾客价值、沟通顾客价值、传递顾客价值，建立起完善的创造价值的支援体系。 总之在细分化市场下，按照过去的逻辑很难能再发展。 折扣店在日本取得很大发展，但只占日本超市零售总额12%左右，真正发展起来的超市是中间的价值创造型超市，像永旺、伊藤洋华堂等，他们占据了80%的市场份额。 目前国内有两种声音是不对的。一种认为超市改革尽头是折扣店、百货店改革的尽头是奥特莱斯，这种观点很荒谬，折扣型超市和价格追求型超市、价值追求型超市是完全不同的经营战略。我们看到折扣店强调大包装、精减SKU和服务；人口老龄化和家庭小型化是多品少量，强调鲜度，服务。这就是他们的根本区别。 不管城乡市场，都面临人口老龄化问题，所以说价值型超市有着更大发展潜力，希望大家不追风，做好超市、不断升级，核心是要明确自己定位；其次要把顾客的需求转化为商品，为顾客和社区创造更大价值。 日本的折扣店也有着各自的细分客群。比如业务超市，目标客群为有固定工作、低收入的人群；努比亚是中产阶级、家里孩子多，以牛肉品类为经营优势的一家超市；堂吉诃德主要针对单身和学生。它们互不干扰，这就是价值型超市的特点。 国内很多超市尝试折扣店，努力想把折扣店变成新业态，这是妄想，这只是采取低价格战略而已，并没有形成独立业态，也没有这个条件。因为很多企业没建立起完善的垂直一体化经营模式，没有这样的垂直一体化体系，折扣店是不可持续的。 目前国内流通行业面临着深刻变化，我们必须了解流通体系的变革方向，重新定位自己。 国内大部分消费者日常购物以步行为主、加之饮食多样化，决定国内城市商业密度大、业态众多，也决定了食品批发业存在的必要性，预计未来十年中国食品批发业会取得重大发展。比优特的共享集配仓，未来可能发展成综合批发型企业，这是未来流通业发展的方向。 现在看，国内传统的流通体系在瓦解，一级批发商很多做线上销售、二三级做夫妻店的下沉市场，还有很多退出市场，未来中小连锁零售企业如何发展？在这样的行业大势下，零售商自愿连锁组织得以快速发展，保亭商联、蚂蚁商联、淮海联盟等的出现符合发展趋势。 而作为中小零售企业，脱离连锁组织独立发展的可能性已不大，必须加入一个组织，实现信息共享，得到资源赋能。同时，这些组织该如何深化自身改革、成长为一个具备现代企业管理制度和社会责任感的平台，也是留给行业的课题。 北京有个大星发超市、过去做批发，去年整合了1000家夫妻老婆店：统一配上POS机，实现信息化、联网自动订货系统；设计门店布局、提升他们服务水平，提高管理水平；每个月搞订货会，请数百个夫妻店的店长到公司聚餐。 为提高运营效率，还专门设置两个职位：一是训导，每天巡店解决问题；二是业务代表，帮门店订货，店员专做现场服务，后端什么都不用管。经过一年实践，夫妻老婆店的销售额提高15%、毛利提升5个点。 这样，一些区域中小零售企业就没必要投建加工中心，即使有加工中心也可以委托给批发商经营，替零售商开发产品、开发自有品牌。 春节以来超市企业客单价普遍下降，大家很焦虑，这种焦虑是对新的市场环境和消费者不适应，不是市场在消失，而是我们对市场了解不够。就需要重新梳理自己的发展定位，从战略上管好企业。 总之，中国超市和流通行业的发展前景可期，当下行业变革期出现了大量生意机会，就看大家抓不抓得住。
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