养老运营的核心竞争力是什么？（一）

如果说经营能力和经营管理，是养老运营的核心能力。那么，能够驾驭这种核心能力的抓手又是什么？是质量控制（品控）+ 风险控制（风控）。品控与风控，在不同行业，关系呈现的关联度不同。在制造业，比如民用品中的手机、服装等，质量不好，可以换一个？可能会对企业声誉带来一定影响，但一般情况下不会对使用者带来直接风险？即：品控与风控的关联度并没有那么高。养老服务业的品控与风控，则完全不同。

面对长者，品控/风控天生就是一对孪生姐妹，高度关联、互为一体、无法分割？品控做得不好，风险自然高。风控做得不好，品控得不到保障？品控，是风控的基础；风控，是品控的保障。品控的所有动作，可以归位于风险发生之前；风控的所有动作，可以归位于风险发生之中和之后。谈风控，先问品控做得如何？谈品控，不能忽略“控不住”时怎么办？

养老运营品控体系的设计，是基于养老行业业务模块和业务特点本身。同理，养老运营风控体系的设计，是基于对隐藏在各个业务模块中显性和隐形风险点的认知和排查。两者的大框架、大逻辑并无本质区别。两大体系的构建，都离不开以业务模块为主线的选择和判断。在品控/风控的实现路径上，缺少不了制度、流程、表单、评价、监管等一系列具体的手段方法和工具的辅助和支撑。总部，或者运营团队核心人员的任务之一，就是负责“制造”这些品控 /风控的“工具，提供给一线使用。毋容置疑，这是养老运营的基本功。缺乏这种“制造”能力，缺乏这种“制造”能力的不断创新和进化，或者干脆做“甩手掌柜”，把这个任务直接往下压，都说明运营团队高层“能力+责任”存在问题。

事实上，国内绝大多数养老机构的品控/风控意识还是很强的，这也是此次疫情下没有发生大面积养老机构新冠肺炎感染的主要原因。但是，从另一个角度看，仅仅是把品控/风控的“活儿”干好了，不等于把品控/风控体系构建起来了？也不等于在品控/风控问题上，形成了一整套自己的标准和固化的模式？这个问题的背后，是一个不容忽视的事实：遇到了一个好的院长，品控/风控就做得很好。但如果换了一个院长，情况可能就大变样？新的院长就可能“失守”原来的品控/风控质量？

因此，从养老运营长远可持续发展看，用系统性思维和体系化构建的要求和视角去看待品控/风控，去完成品控/风控体系构建，是十分必要的。未来的养老机构运营方，如果不在这些核心能力上有所突破、有所创新、有所进化，仅仅满足于“用老办法看得住新院子”，是没有前途的