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► 高维君说： 优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部。 来源 | 《中国企业家》杂志（ID:iceo-com-cn） 编辑 | 高维君 “我不是做投资的，我是做实业的。”安踏集团董事局主席丁世忠近期在接受专访时，对外界称其为“并购狂人”这样进行了回应。 这两年，随着一笔笔并购的落地、开花，作为安踏体育（下称“安踏”）掌门人，54岁的丁世忠意外地成为创投圈的新偶像。 “不做中国的耐克，要做世界的安踏。”十多年前，丁世忠野心勃勃的一句话成为安踏并购海外高端品牌的注脚。安踏最近一次高光时刻，是对“始祖鸟”母公司亚玛芬的收购。 时间回到5年前。2019年年初，丁世忠发布内部信称迎来了“创业到今天，所做的分量最重的一次决定”，这个决定就是对亚玛芬体育的收购，这笔交易也成为了中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案，更是一场堪称“蛇吞象”的“豪赌”。 再把时间线拉长，安踏的跨国并购之路始于2009年。当年，安踏收购了中国FILA（包含中国香港、中国澳门地区）商标及附属业务。此后，安踏充分运用FILA的渠道，加快拓展欧美市场。如今，FILA早已走出亏损泥潭，跃居安踏体育除主品牌以外的第二大品牌，2021年营收超过200亿元。 从FILA中国区业务，到知名日本滑雪品牌DESCENTE（迪桑特）、韩国户外品牌KOLON（可隆），再到始祖鸟母公司亚玛芬，安踏通过“买买买”，收购或合作的品牌涉及欧洲、美国、日本、韩国，股权结构非常多元化，但都合作成功，最终完成品牌矩阵的搭建，尤其是对FILA和亚玛芬体育的收购，皆充满起死回生的传奇色彩。 虽然以收购的方式变成行业巨头，但在接受采访时，丁世忠强调，收购、兼并一些品牌是安踏很重要的一个战略，“我们有收购品牌，（但想的是）怎么把品牌做好”“我们就是做实业的，安踏做实业才能坚守到今天，（才有）这样的一种机会使我们做大”。 从福建晋江一家不知名的鞋厂，到中国第一、世界前三的运动品牌，安踏这条进击之路，丁世忠走了近30年。2021年，安踏超越阿迪达斯中国成为行业第二，2022年又完成了对耐克中国的超越，正式坐上中国运动鞋服市场的头把交椅。2023年，安踏继续稳固头名地位。 根据安踏体育公布的2023年最新营运表现，过去一年，安踏品牌产品的零售金额同比取得高单位数的正增长；FILA品牌同比取得10%-20%高段的正增长，其他品牌产品的零售金额同比取得60%-65%的正增长。 “我过去经常说，市场好的时候，我们要看有没有比别人做得更好；市场不好的时候，我们要看是跑赢还是跑输。2023年，结论是我们整体跑赢了，这很不容易！让我们大家为自己鼓个掌！”安踏集团2023年度总结会上，丁世忠在演讲中说。这场演讲主题的是：《打胜仗是不变的信仰》，或许我们可以从中窥见安踏30年来持续打胜仗的“秘密”。现将全文分享如下—— 01 坚定核心能力是打胜仗的基础 我们为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。 过去的一年，我总结出集团的三大核心能力，这是我们独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。 第一是“多品牌协同管理能力”。我们拥有15个品牌，这是我们最大的资产。从2007年上市后的“单一品牌+批发”模式，到现在的“多品牌+零售”模式，我们实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。 第二是“多品牌零售运营能力”。我们从FILA开始了全直营零售模式，直接面对消费者，这是质的飞跃。直营零售，让我们充分了解消费者需求，从品牌到商品做出更快的反应，打造了独特的多品牌零售运营能力。 第三是“全球化多品牌运营及资源整合能力”。这个能力体现在： 一是，让国际优秀品牌的价值在中国落地。用我们的多品牌管理能力，让这些品牌在中国市场创造消费者价值。 二是，将安踏集团独特的商业模式赋能到全球。从零售、供应链、到中后台，推动了全球品牌的发展。 三是，开放与包容的安踏文化被世界认同。我们过去收购或合作的品牌来自欧洲、美国、日本、韩国等世界各地，股权结构也非常多元，但跟我们的合作都特别成功。 骑自行车，无论装备还是体力，在平路上拉不开差距。但是开始爬坡的时候，各方面的差距就凸显出来了。这个阶段，对于我们SaaS企业来说，可能就是一个爬坡的阶段，如果实力不够，就会面临被淘汰。 过去的发展，我们经历了几个阶段，每个阶段都有人质疑，安踏的成功到底是靠能力还是靠运气？有人曾认为FILA的成功是偶然的，但我们让迪桑特、可隆、包括亚玛芬旗下的品牌都获得了快速发展，实现了一个又一个品牌的成功。 我们为什么能做到？因为我们有坚定的使命与愿景。当安踏做到中国第一的时候，我为什么要提出多品牌、全球化？因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这就是一个企业的使命与愿景。 今天，我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式，创造了中国企业走向全球化的独特样本。一路走来，虽然很不容易，但我们做到了。这是所有安踏人共同努力的结果。 02 创造差异化的消费者价值 我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。 当下许多大体量的国际品牌面临增长的困难，就是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。我认为，未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。 前段时间，我看到凯度的一个关于运动鞋服市场消费分级的分析，很有启发。金字塔尖的品牌，比如像始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特，要以高溢价能力支撑生意增长；中腰部品牌，面临品质二次升级，安踏与主要老对手们在这里竞争，内卷严重；根基部的品牌，要继续坚持高性价比，特别要打造“创新感”及原创商品，打造消费者购买决策的记忆点。我之前也多次讲过，做“好”的商品容易，做“对”的商品难，“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。 03 建立多品牌差异化的管理模型 我们是多品牌的公司，不希望每个品牌的管理模式都一样。我们要有集团的管理模型，也要有多品牌差异化的管理模型。 集团的管理模型，是“强预算管控”模型，我们的文化是说到做到，从集团BU，到各个品牌、再到零售区域、门店，都是强目标管理，结果导向。 各品牌的管理模型，围绕“人、货、场、运营”这四大维度，建立了近百个管理标准。比如“25赛ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型”、“供应链成本模型”等，这些模型都是安踏独特的管理模型，我们要不断地升级和优化，继续高标准对标模型的合理度和竞争力。 高效管理，我还想说下主体责任。“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。未来每增加一个流程或制度，就要减少或合并几个，流程和制度不能越来越多。 04 超越组织 一个组织，干部行，团队就行。所有组织有问题，都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的。什么是超越组织？同样一个岗位，为什么有些干部可以把组织带好，为什么有的人没办法做到？领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。 此外，一个企业的天条和红线是任何人不能碰的，没有讲价的空间。如果发现有问题、有线索，用再大的代价都要追溯到底。我们所有人一定要自爱，要管好自己、管好团队。 05 只有长期主义才能穿越周期 这几年，有不少人说安踏是一家优秀的企业。我也会问他们，什么样的企业是优秀的企业？大家一致的共识，从过去历史来看，优秀的企业就是能做百年以上的企业。 前段时间，清华经管学院的钱颖一院长来到安踏。我问他，历史上有没有能让我们对标的发展阶段？钱院长说，没有可以直接对标的。但他认为，从发展阶段、经济结构、人口特征等来看，现在中国企业面临的机会和挑战，更像一百年前美国企业所面临过的。 一百年前，美国开始诞生了像洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家，也涌现了像宝洁、可口可乐、JP摩根等这些穿越了一战和二战大动荡、大周期的优秀企业。今天，56%的世界500强企业，都是穿越了大周期的企业。 那么，我们今天的中国能不能诞生百年以上的企业？安踏集团能不能做成百年企业？我认为，一定有机会。我一直相信，中国的头部企业将会成为世界的头部企业。 我也一直在思考：安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”？今年，安踏品牌提出了“一起创造伟大”。从“优秀”到“伟大”，是层次和格局的变化。 全球这些百年企业，都是“长期主义”的代表。在集团成立30周年的时候，我宣布了“共生价值”的理念，这就是我们“长期主义”层次与格局的变化。 安踏品牌和安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。 做“对”的商品，满足消费者多元化的需求，这是消费者价值；做“好”的企业，受消费者尊重，实现可持续的增长，这是企业价值；做“有爱”的事业，为员工创造价值，承担社会责任，这是我们的社会价值。 我们不是简单地在做一双鞋一件衣服，大家也不是简单地在打一份工，完成KPI。我们所有安踏人所做的事，是一个伟大的事业。这个伟大的事业，就是创造百年企业，赋能爱运动的每一个人。  |
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