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有的企业通过全球化逆势增长，也有一些企业出海过程中，面临诸多的“水土不服”。其中，杰克股份作为全球化先锋之一，在一个十分“卷”的缝纫机细分赛道，成功突围，成为世界排名第一的缝纫机品牌，海外市场占比超50%，业务遍布全球170多个国家，实现穿越行业周期的中国式增长。作为长期陪跑的合作伙伴，4月9日，乔诺咨询与杰克股份联合开展——《隐形冠军杰克》全球化之路经验分享会，杰克股份创始人&董事长阮积祥、杰克股份副总裁&总政委茉莉、乔诺咨询创始人龙波、乔诺咨询首席专家李晓涛，共同聚焦于全球化这一核心议题，进行了一场精彩的圆桌对话。 ● 以下为嘉宾演讲实录，经乔诺之声编辑整理 龙波：面对“要么出海，要么出局”的论断，“出海”是否已成为中国企业的必然选择？阮积祥：其实不能断言，出海是中国企业唯一的道路，但全球化的确为企业提供了更广阔的发展空间。在中国，仅凭国内市场，很难成就伟大企业。而全球化的视野和垂类经验，一定程度上会带给企业更多的锤炼。我们有句话叫：“东方不亮西方亮”。面对全球范围内的政治、经济、社会等危机，全球化企业常常会有更强的应对能力。比如，疫情时期的困境下，全球化企业能利用其他地区的业务来平衡风险，对比单一做国内市场的企业来说，这就是优势所在。从另一方面看，站在全球高度经营企业，从人才、技术等多方面吸收全球资源，有利于推动企业和个人持续发展。比如，中国近年来劳动力成本不断上升，而一些国家如埃塞俄比亚、白俄罗斯和乌克兰的劳动力成本相对较低。这些资源利用起来，是不是可以提升我们企业的竞争力？这是我们必须思考的问题。如果杰克股份回到20年前，没有选择全球化，我相信肯定做不出今天的成绩。出海对于当年的我们来说，是一件难而正确的事。龙波：茉莉作为杰克股份的副总裁，也是战略变革和人力资源变革的主导者，能否也分享一下看法？茉莉：首先，从企业持续有效增长的角度来看，海外市场无疑是至关重要的。例如，在2021年，我们取得了70%的业绩增长，其中国内市场翻倍增长，而海外市场增长相对低些；然而到了2022年，海外市场增长持续达到30%以上，而国内市场则放缓，销售总体平稳。这正如我们老板所言，国内和海外市场的交互发展，能够解决公司周期性的问题。我相信，许多企业也面临类似的情况。每个企业都有其行业的周期性，但国内外的市场周期性并不完全一致。比如，中国服装市场与海外服装市场的周期性就存在明显差异。因此，企业出海走向全球化是解决增长问题的关键所在。例如，在招聘的时候，我们发现拥有海外市场的企业更容易吸引高层次人才，如985、211高校的硕士和博士。他们的视野和格局更广阔，将为企业自身带来更大的发展潜力。龙波：企业出海值得选择，但也有诸多挑战。特别是对于企业家而言，语言障碍就是一道坎，更何况是商业洽谈。您走过100多个国家，能否分享一些心得和经验？阮积祥：从大部分中国企业进军日本、欧洲等市场的经历来看，确实在管理和产品上没有那么绝对的优势。其实我们更多需要面对的，是心理层面的障碍。在心理学的角度来说，人性是普遍相通的，本质上并无区别。虽然在文化上有所差异，比如我们喝茶，他们喝咖啡；我们使用筷子，他们使用刀叉。但我们依然可以用开放和包容的心态，去理解和适应，跨国合作与交流也会更加顺利地进行。龙波：我们的首席李晓涛老师，经历过华为公司最核心的发展阶段，也是华为出海初期的亲历者，当时华为经历了什么挑战？李晓涛：华为于1993年开始研发自有产品，但不久后面临渠道商和产品供应商停止供应的挑战，华为逐步转型并拓展业务。1998年，华为初步接触产品出海，2000年后，WTO时代来临，加速了华为打开了海外市场的大门。然而，当时的中国产品在全球市场上并不被看好，常被视为“假冒伪劣”的代名词，质量参差不齐。中国企业是否能做出优质的产品，赢得全球市场的信任？当时是一个没有肯定答案的疑问。华为的成长之路，大家都知道是“农村包围城市”。作为一个亲身的经历者，其实我感觉是两句话：华为的20多年，前10年深耕国内农村市场，后10年走遍了世界的农村。当时，任正非先生不断地强调走向国际市场的重要性，坚定不移走这条路。在我眼里，他就像堂吉诃德。放眼现在，这个决策无疑是成功的。但当年真的就是和阮兄台说的一样，凭着梦想一股子劲往前冲。因此我认为，无论企业是否选择出海，梦想和决心都是推动其发展的关键。企业要成为伟大而卓越的公司，全球化是必由之路，有利于跟竞争对手拉开差距。以通讯行业为例，我们刚开始做农村市场，少说也有100家同行竞争。但是二三十年的浮沉后，现在只剩下华为和中信这两家企业。后来即使面对美国的多次制裁围剿，华为依然顶住压力不断前行。至于“不出海就出局”的观点，可能有点绝对。但实际来看，现在国内市场内卷如此严重，为何不放眼更广阔的国际市场呢？龙波：我们常说胜兵先胜而后求战，如果企业想抓住出海这个机遇，需要先做什么？阮积祥：其实当年还真没有太多的准备。20年前，我就是心里怀着一个梦想，背上背包就出去了，都是一步一步实操摸索出来的。一个人的成功并非完全依赖于充分的准备，更重要的是勇气和毅力，以及在实践中不断学习和成长的能力。如今，我们的产品已成功进入170多个国家，销售网络遍布全球，证明了我们在国际市场上的竞争力和适应能力。龙波：回首华为出海之路，李晓涛老师作为其中的核心高管，出海前是否做了诸多的准备？李晓涛：企业出海，梦想的驱动力不容小觑，但更重要的是人才、产品和管理文化三方面的规划布局。当时，我们有一个很重要的“换血计划”。我们有一个印度的研究所，印度的软件非常厉害，人工也非常便宜。有这么一个案例。我们曾同时招标两家印度软件公司，它们的软件标准化程度极高，甚至注释的编写方式都惊人地一致。所以我们的CMMI-5的软件管理标准是向印度学习的。华为前后派遣了约一万名软件工程师前往印度班加罗尔深入学习，其中仅我亲自管理的就有约1000名。然后，我们再将1000多名印度工程师带回坂田，与我们的团队进行深度融合，实现人才与技术的互补。有了梦想，我们的产品准备度够不够？这点必须要做到全面评估。华为早期做通讯产品，也踩了很多坑。举一个例子，我和今天在场的刘老师（乔诺大客户营销首席专家）在巴西的时候，遇到过一次电缆错发事件，原因就是我们只按照国内的逻辑来操作，对红色线和绿色线的理解与当地相反。这也是为什么我们后面要通过IPD，不断对产品进行评估和提升，以确保我们的产品能够适应不同市场的需求和挑战。一个企业是否能够有效适应多维度、多国家的环境，特别是面对高端市场如欧美、日本，以及发展中国家的差异，管理体系的适应性是其中的关键。华为在2000年进行了大规模的管理体系变革，正是为了国际化战略做好充分准备。华为之所以能够获得英国电信的认可，背后是华为对管理体系国际化的深入布局和精准执行。在人员配置上，当时我的团队里70%是本地员工，他们来自不同的种族和文化背景。如何更好地融合，营造一个多元化、包容性的工作环境？这是我当时至关重要的课题。其实，说起来容易做起来难，我和刘老师两个人在巴西，总是调侃我们团队叫“夜总会”——经常在当地两三点爬起来开会。因为和国内有时差。综合来看，即四个方面：梦想、人才、产品、管理文化。龙波：在海外市场用人方面，特别是领军人物的文化融合方面，如何克服障碍？如何成功融合中国与国外管理者，担任不同角色？阮积祥：要把整个文化进行融合，沟通必不可少，比如每到一个国家，我们都要花很多时间跟当地的员工分享公司发展和方向，以前我们是通过晚会、年会等等一系列活动。如今的通讯工具越来越厉害了，也有更多不同的选择，更好地帮助我们找到沟通的口子。人心里的底层思维具有普遍性，无论地域和文化背景如何，其本质都是一致的。比如马克思主义不是中国的，但是我们学习了后，在国内进行了良好的结合和实践。比如今天我们所学习的管理学，同样源自西方，并广泛应用于全球。这些理论在全球范围都得到了很好的运用。在管理实践中，我们不能当“甩手掌柜”，只是简单地派一个人去管理，而是用组织的力量，确保各个层面都深入参与并融合。如何在不同的视角里形成团队整体的思考文化？每个人看待问题的视角都是独特的，没有绝对的对与错。该沟通的沟通，该谈心的谈心，进行全方位、全体系的管理。阮积祥：我觉得并不是。我认为员工加入一家公司，肯定得先认可这家公司的价值观。比如，中国加入麦当劳，或者印度加入麦当劳，都要认同麦当劳的价值观。当然，这个价值观首先要普世，要以客户为中心。现场企业家提问：在出海初始阶段，许多企业对海外市场的选择上存在困扰。杰克当年选择了什么地区和市场作为出海的首选？为什么？阮积祥：这个话题很好。目前来看，欧美市场的品牌格局比较简单，大部分中国企业对此都采取OEM模式。但实际上，东南亚市场与中国在文化、时差等多方面比较接近，是良好的切入点，我们可以视为首选之一，复制国内市场的打法去拓展东南亚市场。往大方向来讲，我们要重视发展中国家的市场。比如，南美市场很值得关注。葡萄牙语和西班牙语在南美国家有广泛应用，特别是从墨西哥开始，直至整个南美洲南部，西班牙语的普及程度极高。并且，这两门语言也有很多相通的地方，为我们在该地区的业务拓展提供了很大的便利。尽管南美文化多元且丰富，但整体上具有较大的统一性，大大利于我们建立一个共享的商业平台。同时，南美市场的GDP表现也相当可观，这是重要目标市场的价值。比如，大印度地区市场，可以从孟加拉国、斯里兰卡切入，培养起来后再切入印度市场。当然印度里面的冲突关系可能一时间很难解决，这是一个挑战。至于非洲市场，我会放到比较后面考虑，因为非洲的GDP各方面还是有限，但有些国家还是可以的，比如南非的埃及、摩洛哥等市场。这里我做一个大的总结：中国企业出海，一定要做自己的品牌和渠道。以今天中国的地位，出海情况已经不同于20年前，如今我们往往是以高打低。如果企业有实力，我的建议就是最好收购当地的品牌去运营，当成自己的品牌去进行国际化、全球化运作，这是我的参考意见。现场企业家提问：在欧美市场，企业收购一些品牌的过程中，应该基于哪些方面选取标的？阮积祥：其实更多的是要和企业本身的情况做匹配。在这里可以分两点：第一，人的因素。企业之间的合作，本质上还是人与人的合作，肯定需要优先选择互相了解的人合作；第二，合作的品牌一定要有附加作用。如果该品牌当地有生产、研发的能力，对于我们本身的实力会有很大的提升。龙波：关于全球的市场选择，李晓涛老师的建议是什么？李晓涛：我非常赞同阮总的观点。我们20年前的市场拓展是自下而上的，由于时局和格局的变化，如今我们具备了更多的制高点优势，可以从更高的纬度选择区域市场。此外，在探讨中国企业出海和国际化的过程中，我认为我们应更多地参考日本和韩国企业的国际化经验。东方企业的国际化路径不能完全照搬西方企业的模式，这是值得我们深入思考的问题。第一，如果想成为一个领先型企业，出海的选择是一种勇气，更是一种对未来的投资。第三，根据产品选择市场。目前优先是选择东南亚这个类中国市场，选择发展中国家市场。可能我们的产品在国内竞争力相对不足，但是在其他国家可能就有不错的竞争力。不由感慨，时代确实不一样了。我相信中国企业只要勇敢地走出去，一定能开创下一个世界第一。
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