【原】合财商贸第二增长曲线——神都易购

作者丨罗凯

整理丨新经销

校审丨何雯 排版丨张霄

第九届中国快消品创新大会暨第二届中国快消品硬折扣大会＆第二届中国快消品经销商大会，在成都圆满落幕！

在第二届中国快消品经销商大会现场，二十多位嘉宾围绕经销商行业的发展进行了探讨。其中，洛阳合财商贸有限公司创始人、总经理罗凯先生在会上的重磅分享——《合财商贸第二增长曲线—建立B2B平台神都易购》，引起了现场诸多从业者热烈讨论。

「新经销」特对其精华部分予以报道，以飨读者。

合财商贸成立于2006年，代理了喜之郎、乐事等60余个品牌，2000+SKU。覆盖本地5000+大中小超市，是洛阳本地及周边领先的企业。

如图所示，洛阳合财商贸现在的组织架构就是两大中心五大事业部，每个事业部都是独立核算的。

很多经销商朋友会问商贸和B2B应该合着做还是分开做？

目前为止洛阳合财商贸是分开独立操作的，原有商贸的人员不动，重新组建团队做B2B，从采销、运营、财务、业务到仓库、物流，洛阳合财商贸就是B2B神都易购的供应商之一。

根据洛阳合财商贸的经验，从以下四个板块跟大家分享：

1. 合财商贸第二增长曲线介绍

2. 自建本地B2B的的起因与思考

3. 自建本地B2B的阶段与措施

4. 自建本地B2B的美景与挑战

合财商贸第二增长曲线介绍

首先说明一个观点：跨品类代理品牌并不是经销商的第二曲线。

B2B的竞争对手不一定是我们看得见的。大部分经销商都会盯着同品类的经销商看，但其实做B2B更多是跨品类出现的，也有以前做零售行业跨界来的。

神都易购的标签是：地级市商贸版B2B。

在2021年之前，合财还在用传统经销商的做法做小店，组建小店团队来服务CD类店。产品多，就一个大品牌带几个小品牌。作为休食品类经销商能覆盖的网点也就一千多家，月活门店600-800家，小的超市都是由二批覆盖。

做了B2B以后，合财商贸的B2B(神都易购平台)月活客户3200+，拥有4200+SKU，建立了一站式采购平台，超越休食达到饮料的覆盖能力。

总结一下，它独立于合财，借力于合财。内部组织架构上设立了三大部门：采销部、运营部、销售部。

自建本地B2B的起因与思考

洛阳合财商贸为何要自建B2B供应链平台？

一、内部经营天花板。

合财商贸是在2015年的时候开始做白酒、饮料生意，想通过跨品类提升生意，但一年后算账发现：横向的品牌增加，显性的生意增长，人员也会呈相应比例增加。而且每个领域都有做了20年的大咖，重新进入新品类就是学生，没有资源没有经验。

2020年合财商贸的生意已经有了一定的销售规模，但是多个品牌的管理运营开始出现困难。虽然一开始接品牌就可以带来增长，但是后来明显地感受到核心问题是管理的难处。

合财商贸最后的结论是：如果仅仅通过单一新增品牌代理去扩大生意，无法从根本上解决产出和投入之间的矛盾。

二、外部环境受挑战。

1. 在公司发展之初，代理一个大品牌就能增长一千万，当达到1个亿的时候，没有那么多品牌可以代理，而且代理上千万的品牌也只能增长10%。若一个公司连续三年增速只有10%，那么它就是一个成熟的公司，这个时候公司整个组织以及人员的惰性就会出现，整个公司没有创新力。

2. 做小店人员成本太高、人效太低。一个人做小店，卖5万至10万已经是天花板。叠加品牌和小店人员投入产出比的问题，是其最大的困扰。

3. 面对经济周期和线上电商的冲击，多方影响，本地连锁卖场在采销端的核心策略就是降低供应成本，与品牌商直接合作。针对本地连锁商超门店的“去中间化”品牌直营风险，对本地经销商来说，除了继续保持合作，增加自身品类的专业推广能力外，必须将本地市场的渠道拓宽，分散风险。

综合上述，合财商贸最终才选择了做B2B平台的经销模式，通过数字化的工具手段，开启了生意增长的第二曲线。

自建本地B2B的阶段与措施

2020筹备投资年，初期便准备了2000㎡仓储，立体货架、OMS、ERP、WMS、PDA终端机/电子标签也基本配齐了。

2021年正式启动，半年时间覆盖了2000+门店。下半年，对商品SKU进行梳理，让一线业务员不断整理门店对产品及进价的需求，最后让后端采销去找货源。

2022年，已经有足够的体量能够运转起来，所以这一年的重点关注方向便在「组织建设」上。

2023年，是运营稳定年。前2年把模式框架、业务流程、组织管理、采销运营梳理得差不多了。这一年就是在原先基础上不断地运营深耕。

关于公司启动的时候的难点以及关键措施。

1—6个月这个时间段，主要是注册客户、注册下单，同时这个时期做采销、产品、优化、组织建设。

后期通过B2B业务不仅提高了一线品牌更多产出，同时也吸引了更多优质品牌的合作，比如海天、清风、伊利、卫龙等在各大品类中的名列前茅的品牌， 从而实现跨品类经营以及对小店更好的服务。

自建本地B2B的美景与挑战

做了3年B2B业务，整体有两点感受：

1. B2B业务生意是更高维、更高阶的经销生意。

2. 虽然干的是供应链生意，但核心是服务好下游零售客户，必须要有零售经营的思维。

B2B业务生意是更高维、更高阶的经销生意。4200个SKU，几百个品牌，4500家门店合作伙伴，想要实现自动运转，必须有专业岗位、人员能力与之匹配，还必须要有零售经营思维。

我经常说越做B2B，越对零售有敬畏之心，因为零售生意比经销生意复杂很多。我们现在内部的话语体系，也逐步变化为坪效、人效、品效等等。

比如在商品策略上，我们核心看一个指标：渗透率。一级二级三级四级类目的渗透率分别是多少？以调味品一级类目为例，现在我们的渗透率是45%，也就意味着4500家门店中有2025家进调味品。

2024年我们的计划是将调味品的渗透率从45%做到70%，休闲食品这个一级类目渗透率有95%，但蜜饯果干（三级类目）渗透率只有30%，门店为什么没有进？是什么原因？用什么策略提高渗透？这是我们每天采销、运营、销售，三个核心部门需要考虑的问题。

怎么和品牌合作紧密？

品牌在合财商贸也是一个客户的类型，这个类型的客户需要的是产品的分销、动销。

分销什么类型的门店？怎么做到精准？动销都有哪些步骤？主陈列、生动化、挂网挂条等等，数据真实全部在线，因此跟品牌商合作更加愉快，也得到了品牌商更多的支持投入，使满赠满减以及品牌折扣都能快速执行到位，真正实现品牌和渠道双驱的增长。

解决客户的痛点，为客户带来价值，这才是生存的根本。

写到最后

什么叫第一曲线，什么叫第二曲线？

对于合财商贸来说，以前认为跨品类做酒水是第二曲线，现在明白B2B以及新商业模式才是真正的第二曲线。合财商贸未来2-3年还是在高速发展期，还有很多品类没有做透。

一级品类渗透率80%多，刚做的散货渗透率只有9%，这里面还有80%可做。

因此以从专业的岗位到专业的标准流程建立，一定是未来的挑战，未来合财商贸还有很多事情可以做。