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经销商生意难做，已成为共识。但经销商群体会不会消失，答案也非常肯定：不会！ 线下的商贸流通渠道，虽然在当前互联网电商大行其道的背景下，已经不再是唯一的渠道，但如果从绝对值看，70%的生意，仍然在线下，需要经销商来服务。生意难做的结果必然是，一批经销商淘汰，一批经销商进化。今天经销商的生意，想再通过代理一个品牌，加人加车，已经很难再有增长。即使增长，也仅仅是体量的增长，利润不见得有增长。有可能成本的上涨，远超过利润的增加，这是每位经销商都需要面对的现实课题。前段时间，新经销与华东资深的日化品类经销商，合肥邦威商贸有限公司总经理武敏先生交流了一番，一起回顾经销商的生意。并站在当下，探讨商贸生意的经营关键点以及未来的方向。在90年代前后，随着商贸流通体制改革出来，一大批经销商开始涌现。当时的物质匮乏，加上经济水平的急速上涨，经销商只要能抓到一个好品牌，选择一个好品类，生意便能增长。消费需求的增长，是商贸生意增长的原动力。当然，在这个过程中，上游厂家对经销商管控和要求，也进一步抑制了经销商的发展，尤其是在饮料食品类目。网格化的管理，厂家主导的深度分销，业务员直营终端，大多经销商的职能被局限在物流仓储、以及资金垫付上。从90年代到如今，经销商群体经过了30年的迭代汰换。武敏告诉新经销，在此期间，有三个关键转折点，决定了商贸生意是否能做大。第一波，早期进入者，是否具备直营终端的意识。不仅仅要做物流配送，资金垫付，还必须考虑自有队伍，逐步渗透到终端。早期抓终端很容易，有货，有客情，基本就能把生意做好。第二波，2007年前后，国际国内KA卖场的崛起。在地方，一个KA卖场，往往是一个区域的人流聚集的中心。如果经销商在2008年前后，第一时间入局卖场，并且以此为据点，卖场开到哪里，生意便做到哪里，生意自然不愁。2007年-2017年，可谓是KA卖场的黄金十年。第三波，2015年前后，以天猫11.11一天营收达到近千亿为标志性事件，线上的B2C电商，正式成为主流的渠道。在2015年以前，如果具备战略眼光的经销商，提前布局，抢到厂家的线上经销权，线上开店经营。这一波红利赶上，商贸生意的跃迁，比前两次可以说更为快速。这三波红利，可以说是时代赋予的红利。如果抓到了，做大商贸生意，基本问题不大。但现在，基本没有太多的红利。而每一波红利的结束，经销商强者愈强，一些小商、弱商，基本就被淘汰出局了。武敏回忆说到，大概在2012年、2013年，在合肥，做日化品类的经销商起码有三四十家，但到了现在，上规模的数量可能一半不到。到了当前的节点，时代赋予的红利基本没有了，充分竞争的市场环境下，要求每位经销商必须精耕细作，精细化经营。具体体现在两个层面：武敏说道，“在前几年，很多经销商业务发展不错，赚100元，漏了20元，不要紧，毕竟你还能赚80元。但是现在不行，外部的高速增长已经太不现实了，此时经销商必须考虑，回过头来抓管理。省钱即是赚钱。”在2017年，邦威商贸便与海软科技达成合作，全面进入数字化业务管理阶段，追求向管理要效益。什么是数字化业务管理，武敏给新经销举了一个案例，过去门店要陈列费，往往是纸质流程，一张单据，与上级领导简单做个汇报和说明就搞定了。你不知道这家门店为什么要投资，该不该投资，投资以后到底有没有效果。但现在有了数据支撑，拉出这个门店的历史销售数据，利润分析。一眼就能看出，是否值得投资。在过去很多时候，业务员一听其他竞品给这个门店投了费用，就慌了，赶紧要政策，根本不去考虑其他。惯性的思维，历史的沿革，最后甚至业务员都认为理所当然，如果真的是拉出数据来看，发现一个月小店生意的贡献只有500块，但每月却还投资了200块的陈列费。当然，可能还包括其他多种因素，但不管哪种情况，必须遏制。通过数字化的工具，让业务管理变得透明化、可控化、合理化，这是在成本控制层面。另外，在经营决策方面，也大大提高了效率。通过数据分析，10个品牌对比分析，哪个品牌投资小，但盈利贡献最大，或者哪个卖场、门店的投资回报率最高，哪些品项动销最快，这些都可以一目了然。有了数据基础，再去进行品牌的评估、市场的评估，自然就有了抓手。过去的分销，往往会出现乱分销、超分销的问题。借助数字化的经销手段，5000㎡的店，适合卖哪些品牌；2000㎡的店，适合卖哪些品牌，直接通过数据分析出来。乱分销，变为精准分销。一旦确定分销的标准门店，通过会议下达到一线业务。通过这样的方式，退货、临期货，也就降下来了，同时相应的毛利也会提高。与此同时，做业务的同事，不仅仅可以卖畅销单品，还能卖非畅销单品。前两年，邦威商贸在内部提出口号：“聚焦微生态，专业深挖掘”。武敏告诉新经销，今天经销商的生意增长、利润增长，已经不再是靠网点数的增加、代理品牌的增加就能够去解决的。现在只有在存量的基础上，靠高效的经营管理去寻找增长点。当前的经销生意，已经处于微利的状态。如果管理跟不上，基本上就会被淘汰；如果管理跟得上，可能会有一个相对合理的利润回报。这就是现实的商贸环境。 未来经销商的生存空间将会越来越小，从下游终端来分析，无论是国内还是国际的KA卖场，基本上被四家垄断，高鑫系、华润系、永辉系和沃尔玛。显而易见，这些KA超市会逐步直接与上游厂家合作，跟经销商的关系正变得越来越弱。经销商未来在KA卖场上，顶多承担，本地化的产品推广、导购员的管理等执行职能。以罗森、全家为代表的连锁便利店，基本也是直接与品牌商合作，与地方经销商没什么太多关系。经销商的下游生存空间，只有这两类渠道：第一，地方的连锁门店；第二，传统夫妻老婆店。这么多经销商抢这些有限的网点，一些小商或者不具备专业管理能力的经销商，基本会淘汰出局，淘汰出局后，品牌留下来，只能找当地大商合作。从这个角度看，这是地方大商的红利。恶劣的生存环境，让小商出局。此时，位于一线城市，或省会城市的大商，未来可操作的空间，便是打破区域限制，将业务延伸到周边的地级市和县级市。周边地级城市的经销商，往往只能辐射本地，市场没有纵深，规模体量也不大，上游厂家与这些经销商的合作，也只是简单的贸易关系，合作不太紧密。而一线城市的大商，如果具备优秀管理能力，通过分销模式的创新，完全可以渗透到周边。在新经销看来，在日化、休食、调味等品类中，一些规模体量比较大的经销商，完全可以自身深度分销，建立可控的“二分商”。这里的二分商，不是像过去简单的供货关系，而是深度的捆绑经营。经销商为二分商提供商品、资金、物流、甚至提供市场推广的方法，同时经销商也需要全面将二分商纳入到日常管理中，将二分商视为区域合伙人，全面赋能，而经销商转为区域型快消服务平台。诚如邦威商贸武敏先生所言，今天经销商的生意，已经到了攻坚克难的时刻。经销商必须，纵向，向管理要效益，销量可以降，但利润要保证；横向，打破区域限制，主动出击，洗牌小商。认清时事，对于过了一定体量的经销商来说，不要在一味追求销量的增长，而是要追求“有质量的增长”。熬是当前的基本战略，同时，向内做好管理的精细化，经营效率的最大化。
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