|
走在繁华街道上，远远望去眼前耸立着一座座“高大上”的写字楼，看起来似乎遥不可及。 或许在大多数经销商眼里，在写字楼的企业，都是互联网、高科技等公司。而商贸流通生意不过是中间商差价，也没啥技术含量。换句话说，经销商把办公室放进写字楼，岂不是脱离一线了，业务员怎么管，仓库怎么管，完全没必要。 真的是这样吗？其实不然。经销商把办公室搬进写字楼，并不是说自己多牛逼，多高大上，而是一种状态，未来经销商的状态。未来的经销商老板干得一定不是现在经销商干的活，这种苦逼的状态。 事实上，一些优秀的大商已经这么做了。前段时间，作者去鞍山，参观了宏业恒大商贸，着实令人眼前一亮，作为一家商贸公司，自建了6层的现代化办公大楼，宽敞的办公区每人一台电脑，业务员也不例外，餐厅、会议室、会客厅、图书室、企划室等等样样俱全，完全看不出来这是一家做商贸生意的公司。 这或许是未来经销生意的一个缩影，不再是几个人、几辆车、一个仓库，简单的组合在一起，而是真正正规化、企业化，变成一个团队，而非团伙。 -01- 大多数经销商老板的现状 “操着卖‘白粉’的心，就赚一点辛苦钱”，这应该是不少经销商的真实写照。明明是一门看起来很简单的生意，做起来却很复杂。可能说大多数经销商不赚钱有些片面，但说大多数经销商做的很累肯定没错。 笔者五月份时曾到某县级市场调研，见了一位年销3000多万的水饮经销商，看了他的仓库，把他的业务流程走了一遍，一天下来的感受， 不累才怪。 这位经销商的公司建在县城的郊区，开车到城区都要近半小时。说是公司，实际上就是个2000平的仓库，里面隔出了3个25m²的房间，一间老板办公室，一间会议室，一间财务审计室。 不谈提供舒适的工作环境，业务员连个中午休息的地方都没有，只能在车里，或者仓库凑合一下。仓库里各种临期货和过期货，也没有准确的区分开，胡乱的堆成一堆，最后不管过没过期，都是运走销毁。整个环境可以用三个字形容：脏乱差。 一天整个流程走下来，经销商完全没有把自己解放出来，不过是个团伙作战而已。 早上6：10开早会，老板先总结前段时间卖货情况，A区域卖的好，B区域卖的不好，业务员轮流发言总结，说一番打气的话。然后经销商开始一项一项的布置任务，以及完成任务的奖励，新品一周铺满80家奖励100元，铺满100家奖励150元... 7点早会结束，业务员开始装卸货（车销和访销结合），老板在一旁监督。没有专门的库管，业务员拿货全看自己，每个品牌都来几箱，最后点货是业务员和财务一起进行，用纸和笔做记录。 业务晚上回来之后，又重复早上的动作，卸货，和财务一起核对，老板也是全程跟踪。这些动作完成之后，业务员又开始手工对单。由于整个过程都是人工记录，导致数据总有些对不上，出现争执，老板又要过去调停，了解情况，对个单都要花上近一个小时。 到了节假日，各种促销活动都是老板亲力亲为，从策划到落地，业务员简直就是执行机器，机械的执行命令。 不仅如此，当时恰逢五一，员工都放假，老板还留守在仓库。因为假期有几车新货到，他还要监督卸货，卸完之后还要清点。 经销商每天被这些简单的事情羁绊，无法从繁重的基础工作当中脱离出来，形成一个恶性的闭环。每天都做重复的基础工作，公司的运作模式没发生改变，怎么可能实现增量增利的目标，更别谈把办公室搬到“写字楼”。 -02- 问题出现的根源 可能上面的案例表现的情况有些片面，但不可否认，大多数中小经销商的现状也不会好很多。尤其是这两年，“经销生意难做”更是成为行内人的口头禅。 但是这个行业内也不乏做得好的经销商，江苏彩姿商贸、陕西的百惠商贸、鞍山的宏业恒大等等，都是把办公室搬进了“写字楼”。 同样是经销商，为什么这些大商可以把办公室搬进“写字楼”，而你不行，问题究竟出现在哪？正常的线性思维是，人家做的好呗，但是深层去想，本质上是人家管理好，利润好，发展好。 1）经营模式老化，创新能力差 十年来，销售的路径在变化，从淘宝、京东等电商崛起，到B2B的盛行，再到社区团购、O2O到家的火热，商品到达消费者的渠道越来越多，经销生意的红利早已没有。 消费者的底层需求逻辑在变化，以前消费者追求的是实用，而现在消费需求是场景，体验，个性，颜值，服务。 但经销商扪心自问一下：与三年前，五年前，甚至十年前相比，你的变化在哪？很多经销商还在走十多年前的老路，时代在变化，如今已经不是几个人、几辆车就能做好这门生意的。 市场在不断变化，经销商却没有变，线上的趋势抓不住，线下的建设又不行。营销策略，团队管理，财务管理，客户管理等都跟不上，许多经销商的经营模式，在相当一段时间里，其运作模式还是低水平的重复。 2）人为驱动，数字化程度低 “数字化经销”这个概念已经提出来很久，但事实上经销商真正做好的很少。单纯的靠人为驱动，不仅在效率上低下，还会浪费大量的资源和人员。 我们分析一下，经销商整个生意过程，总结起来十个字：物流、网点、拜访、陈列、销售。大多数经销商都用了简单的进销存工具。上述环节很多经销商并没有用，或者并没有用好。 这就导致一个问题，没用数字管理，经销商就要花大量时间在这四个基础环节上，无法从繁重的基础工作当中脱离出来，公司没有真正的现代化治理，没有更高的毛利空间支持经销商走向更大的规模，日子过得很辛苦。 3）对厂家依赖度高，缺乏开拓精神 在与一些经销商沟通过程中，我发现一个问题，一些经销商不主动想办法提高利润，而是等着厂家的政策和返利。不可否认，厂家返利确实是经销商利润的一部分，但过于依赖也不是件好事。 第一，厂家的返利有限，依靠这个去做增利是不现实的，利润主要来源于经销商对市场的经营，来源于客户的不断积累；第二，很多厂家都在倡导通路扁平化，经销商随时都有被取代的风险，过于依赖厂家，最后只能成为厂商交战的炮灰。 -03- 未来经销商是什么样子？ 新经销在之前的文章《未来5年，没有被“干掉”的经销商都长什么样？》提到过未来经销商的三种模型。下面我们来看一下未来经销商会有哪些突破点，可以尝试的方向。 1) 打破工具限制：是数字化管理运营的经销商 经销商面临的是一个全新的、互联网化的市场环境，互联网化意味着可以将很多以前不能实现的事情变得可以实现。可以通过数字工具的使用，经销生意的每个环节可以实现高效化、数据化、可量化。 数字化管理运营可以实现五个在线化，第一，市场在线化，费用投入到哪里？是不是投入到精准的门店？有没有产生效果？有没有及时兑付？ 第二，订单在线化，这是数字化管理关键的一点，通过订单在线，可以知道货物的流向，门店所卖产品的品类品项分布情况，然后制定相应的促销政策满足终端需求。 第三，库存在线化，商品的出库进库以及流向都有完整的数据，以此可以推算安全库存，减少压货、窜货的风险。 第四，人员在线化，厂家员工、经销商员工、超市放的常促、促销员、督导员所有工作在线化，这样所有的工作都能触达，经销商用可衡量的数字，找出优秀的员工。 第五，客户在线化，通过数字工具，让终端门店老板和企业做在线沟通，实时定货，费用及时兑付，这样整个数字化效率可以得到大大的提升。 2) 打破时空限制：是线上线下一体化的经销商 如今，消费者获取信息的来源主要来自互联网。因此，线上线下一体化布局，经销商必须重视起来。 线上所占的市场份额是在不断增长的，电商、B2B、社区团购，包括近两年兴起的直播等，确实是经销商未来发展的一个方向。 在过去，经销商很难直接触达C端，消费者教育只能靠品牌广告，而现在经销商可以通过线上直接触达消费者，甚至可以在线上打造消费场景直接做消费者教育，做到线下渠道线上结合。 3) 打破物理区域限制：是有能力做到一个省，乃至全国的经销商 经销行业近几年更新迭代非常快，大商的趋势在近两年已经开始冒头，行业正在从梯形向金字塔型走。尤其是中小经销商如果一味按照陈旧模式走，随着行业的碰撞，肯能定会被趋势的巨浪冲走。 其实不难发现，这两年区域内大商通过自身体量优势，做规模性分销，不断扩大经营区域，对区域内小商进行边打边收，生意越做越大。 有行业专家预测，当区域内经销商整合之后，下一阶段资本市场入局，会对区域优质大商进行整合，最终的大方向往集团化发展。 4) 打破角色限制：做ODM，OEM 之前与一位康师傅水经销商聊过这个话题，得出的结论是一致的，经销商手上有自己的团队，有好的资源，覆盖超过1000家网点，完全可以尝试做自主品牌，做ODM、OEM。 尤其是在市场集中度不高的行业，经销商可以通过自己的渠道资源，将产品快速导入终端，比如调味、休食等品类。 最后，我想说，不是倡导经销商把办公室搬进“写字楼”，这不是目的，而是希望经销商朋友们明白搬进“写字楼”的背后，是有时间有精力，去深度思考未来的生意，指点江山，而不是搬货卖货。 |
|
|
