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你需要一些更实用的东西，它适合你组织的目的，让我们来探讨一下HR如何通过其方式制定被企业领导者所接受的HR战略。一、为了制定以业务为导向的人力资源战略，人力资源部门必须颠覆其传统方法HR倾向于通过识别工作流（例如OD、TM、TA等）来制定战略，然后研究如何调整这些工作流。这有价值，但不应该是起点，这种方法可能会使你陷入陈旧且磨损的凹槽。为了制定以业务为导向的人力资源战略，人力资源部门必须把他们最喜欢的人力资源话题放在一边，敞开心扉，采取全新的视角。这是一个很好的问题，因为它直接触及领导者最关心的问题，然后你可以确定你正在解决对他们来说真正重要的事情。他们面临的最大压力很可能是打击他们的数字——例如，让交易过线、让客户满意或实现运营目标。你的下一个问题？“跟我说说吧。”继续询问更多信息，你会找到你正在寻找的人链接。在这一点上，你需要提供你的人力资源解决方案并描述它将如何提供帮助。保持这个想法，因为现在你有机会敞开大门。当你准备好向他们提出建议时，让你的利益相关者参与谈论他们在组织中的角色以及他们的目标和需求是赢得支持的关键因素。我们在人力资源领域有自己的语言，正如一位全球人力资源领导者所说，“企业领导者对人力资源术语感到非常反感，他们甚至懒得去了解它的含义。HR必须使用业务的角度，也要使用业务语言。你对你的组织有多了解，是什么推动了成功？至关重要的是，人力资源部门必须充分了解业务，以确定改善结果的杠杆。例如，对于人力资源部门的人来说，留住人才对企业有好处是显而易见的。但我们必须量化这一点——在多大程度上，以什么方式？留存率与他们的主要关注点究竟有什么关系？人力资源部门必须用企业领导者的语言来表达这一点，这意味着财务。让我们使用保留来构建一个示例，SHRM计算出技术、专业或管理员工的流失使企业损失了1.5到2年的工资，这包括招聘、入职、培训、麻烦因素和等待人员充分发挥生产力的成本。用它来计算令人遗憾的离职者的总业务成本，你就会得到一个引起企业领导者注意的大数字。然后展示如何主动投资这些资金，例如职业道路或人才管道，以降低失去关键人才的风险。五、人力资源战略的成功是通过让业务领导者参与进来实现的成功实现人力资源优先事项的关键是赢得并留住支持，这就是为什么人力资源必须从业务优先级开始，错位可能会在人力资源部门认为的优先事项和企业领导者担心的事情之间蔓延。随着时间的流逝，你的人力资源优先事项可能会成为企业忽视的空项目。为了确保这一点得到全面实施，人力资源领导者需要提前计划，以主动管理他们的人力资源战略规划过程将如何发挥作用。让我们为你的战略规划过程设想一个强大而有益的结果。想象一下，你正在向高级领导展示你的人力资源战略：“我们问了你对业务的优先事项，你说......（例如，增加收入，降低成本）。“从那时起，我们继续澄清推动这些结果交付的所有因素，我们同意优先人员领域（例如保留、技能）。“这是阐明因果关系的数据。因此，这些都是我们共同确定的优先事项。潜台词是：我会让你对预算和你的工作积极支持负责，安排定期审查会议，以确保在业务优先级发生变化的情况下仍能做到这一点。这就是我们讨论措施和里程碑的主题的地方，将这些纳入你的定期审查可以成为持续强化和重新参与你的人力资源优先事项的关键工具。与业务领导者合作，创建一个将因果关系联系起来的措施框架。你将能够证明，当保留率上升时，人员成本会下降，因此盈利能力也会提高，也使用参与度数据作为“领先”衡量标准来说明因果关系。对人力资源有很多要求，你不能做所有事情。你如何选择你将承诺用你的资源做什么？这也应该由业务目标驱动。这是一个优先次序的问题——什么会给你带来“最物超所值”的回报？快速获胜是一个好主意，因为它可以快速建立信誉，并为长期项目建立对你的信任。一旦你清楚了你要做什么，你很可能不得不从你的清单上删除一些事情。谈判这为与关键利益相关者建立关系提供了另一个机会——你可以讨论并商定价值在哪里，在哪里没有价值。人力资源人员往往很谦虚，但不要把你的光芒隐藏在蒲式耳下——让它发光，人力资源部门享有企业成功有效驱动力的声誉符合每个人的利益，抓住每一个机会分享和推广你的“业务+人力资源”战略，并标记你的成就以及你对业务成功的影响。你可以制定一个优雅的人力资源战略，如果它没有被你的关键利益相关者所接受和践行，它就毫无价值，这就是为什么从一开始就让他们参与进来并让他们参与每个阶段至关重要的原因。
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