【原】一个优秀的HRBP是什么样？

人力资源业务合作不仅仅是一种角色，更是一种态度、一种抱负和一种提高人力资源运营水平的驱动力，它改变了HR与利益相关者的互动方式，从而改变了HR可以提供的内容以及他们的看法。

如果你想确保HR成果是由业务需求驱动的，那么HR和业务部门之间建立牢固的合作伙伴关系至关重要。你如何确保HRBP有效地响应业务需求？如何实现更高水平的战略影响？

如果不为人力资源专业人员的成功创造条件，那么对担任该职位的人力资源专业人员抱有更多期望是不公平的，而且不会实现。

一、HRBP必须由最高管理层带头

一个好的HRBP可以成为了解业务现实和有效部署人力资源资源的有力渠道，前提是首席人力资源官（CHRO）的积极领导。

业务合作必须由高层领导。商业理由是什么？它将如何作为战略原则和运营关系发挥作用？

让我们从大局开始，为什么，然后我们将回到HRBP的运营影响和日常生活。引入HRBP角色（因为它必须涉及的不仅仅是不同的职位）将以何种方式有助于实现战略目标？

所有高级领导者都需要了解原因。这不仅仅是首席人力资源官说'我想要这种模式——还必须有一个商业理由，首席人力资源官需要充分想象它将如何发挥作用和运作，它将如何不同，以及他们将扮演什么角色——事情将如何不同。

二、人力资源业务合作是人力资源战略重新思考的一个要素

与往常一样，上下文是关键。还有什么变化？这是否是组织转型的一部分，其中业务原理是明确的？人力资源系统和流程在多大程度上支持更加以客户为导向的工作方式？如果不为人力资源专业人员的成功创造条件，那么对担任该职位的人力资源专业人员抱有更多期望是不公平的，而且不会实现。

这归结为首席人力资源官和首席执行官之间的关系，这在各个层面都发挥着作用，一直到HRBP。除非得到整个组织领导层的支持，否则他们将无法交付。

三、你现有的人力资源人才在多大程度上能够从根本上改变他们的利益相关者关系？

现在让我们看看个人HRBP，以及他们如何转变关系，以便他们能够在更高层次上增加价值。迈向业务合作是通过对话实现的——解释和倡导更具战略性地部署HRBP专业知识的好处。

如果我们假设战略理由是明确且得到支持的，那么HRBP仍然需要向他们的利益相关者解释这种责任在实践中意味着什么。通常，担任此角色的个人无法再从他们的直线经理那里承担那么多，他们必须在某些领域更加自给自足，以便在其他领域留出时间和空间来更具战略性地与业务合作伙伴互动。

如果这个问题处理不好，或者信任不到位，直线经理可能会感到失望和沮丧，因为他们不能再将问题“倾倒”给人力资源专业人员，他们甚至可能把这个问题告诉自己的老板。“人力资源部门没有帮助”，这是我听到的抱怨。直线经理的老板处理这个问题的方式至关重要。他们是否说“是的，我理解HRBP为什么这么说，让我解释一下理由......”或者他们说“这不对，我会解决的”，然后去向他们级别的人力资源部门投诉。

四、绩效管理质量是对HR业务合作伙伴的严峻考验

为了了解这是如何发挥作用的，让我们看一下HRBP面临的典型场景。直线经理——我们称他们为“林冲”——在他们的团队中存在绩效问题。对于繁忙的HRBP以及压力很大的直线经理来说，短期内最省时的解决方案可能是按照林冲的要求“为我解决这个问题”。

正是在这一点上，HRBP做出了一个关键的决定。这在短期内可能会花费他们更多的时间，但从长远来看会提供更多。他们现在会花时间解释如果他们以不同的方式处理这个问题，他们如何增加更多价值吗？如果他们成功地做到了这一点，他们就可以指导直线经理并实现更好的长期解决方案。

一个优秀的HRBP表现出真正的好奇心和兴趣，想要深入了解推动业务成功的因素。

五、HRBP和直线经理关系

HRBP和直线经理合作方式的变化必须在业务环境中进行解释——它将带来的好处。

下面的业务合作伙伴矩阵阐明了HRBP如何推动对话，这四种模式在适当的时候都有价值，对于HRBP来说，重要的是要问自己两个关键问题，了解对话的进展方向：

我在多大程度上与直线经理谈论业务（而不是人力资源）？

我在多大程度上与直线经理谈论未来（而不是现在）？

这两个因素将带来带来更大价值的成果，以及更信任和更稳固的关系。

六、优秀的HRBP是什么样的？

一个优秀的HRBP表现出真正的好奇心和兴趣，想要深入了解推动业务成功的因素。

精通业务的HRBP将利用经验和数据对绩效问题的影响进行更深入的分析。例如，他们可能会说：“林冲，我估计你每周必须花一天时间与不符合要求标准的团队成员打交道，这将使林冲关注更广泛的问题以及提高自身技能的必要性。

HRBP可以把这个逻辑带给林冲的老板，并指出“你有10个林冲正在努力从他们的团队那里获得他们需要的绩效。当我们把所有的时间加起来时，这是对资源的重大浪费——而且大量的数字会引起高层领导的注意。我们可以把这笔钱花在培训他们身上，提高生产力，减少人员流失。

自上而下领导业务合作是确保HR满足业务需求的最佳途径。

七、优秀的人力资源业务合作会带来什么结果？

当运营成果将战略愿景变为现实时，回报就来了。这个例子适用于组织的每个级别和每个职能部门，无论你是专注于生产力、绩效、幸福感、参与度还是客户体验。小事加起来就是大数字。

领导者的成熟度以及他们如何看待自己在领导和管理绩效方面的责任是另一个重要因素。“首席人力资源官必须领导整个公司，”侯赛因说。“你有影响力和广度的曝光率，也有能力确保领导者遵循企业商定的流程。”

HRBP需要战略支持才能实现战略价值

很多时候，正如我在研讨会上听到许多HRBP所说，高级领导者希望HRBP能够自己实现某种神奇的转变。优秀的人力资源人员，无论他们的职位如何，都会寻求了解业务，提高对话水平，并指导和挑战直线经理以管理好他们的员工。

业务合作伙伴必须当下使用示例来解释大局背后的基本原理。例如，现在正在发生的绩效问题是一个机会，可以解释人力资源部门如何增加更多价值，如果他们致力于原因而不是重复的结果。

八、实现真正的人力资源业务合作需要付出努力

自上而下领导业务合作是确保HR满足业务需求的最佳途径。

无论HRBP在前线与直线经理面临什么，以及他们如何实现人力资源与业务关系的转变，都取决于组织最高层的理解和承诺水平。使其发挥作用的真正力量来自战略业务协调——一个清晰阐述的业务案例，可以在组织的各个层面共享。